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| | El análisis de contexto es fundamental para el sistema de gestión de calidad organizacional porque determina los asuntos internos y externos convenientes a sus objetivos. | | El análisis de contexto es fundamental para el sistema de gestión de calidad organizacional porque determina los asuntos internos y externos convenientes a sus objetivos. |
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| − | Incluso esta práctica se encuentra incorporada en la norma ISO 9001, lo que demuestra que el contexto es una parte clave para ayudar a alinear la gestión y la planificación estratégica de la organización. | + | Incluso esta práctica se encuentra incorporada en las normas ISO 9001, lo que demuestra que el contexto es una parte clave para ayudar a alinear la gestión y la planificación estratégica de la organización. |
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| − | En las estrategias de comunicación también se requiere el análisis de contexto. | + | En las estrategias cada una de las áreas o departamentos de la organización también se requiere el análisis de contexto. |
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| − | Esto implica que la organización debe identificar los factores que impactan en su cultura, objetivos y metas, la complejidad de los productos y servicios, el flujo de procesos e información, sus mercados y clientes, entre otros. | + | Esto implica que la organización debe identificar los factores que impactan en su cultura, objetivos y metas, la complejidad de los servicios que brinda, el flujo de procesos e información, los segmentos de la sociedad donde opera y los beneficiarios, entre otros. |
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| − | Existen diversas herramientas y metodologías para desarrollar el análisis de contexto, como:
| + | '''Entorno''' |
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| − | * Las 5 fuerzas de Porter.
| + | Son aquellos elementos que afectan de forma directa al proyecto. En este marco destacamos importantes fuerzas competitivas y coopetitivas: |
| − | * Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
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| − | * Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
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| − | * Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
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| − | * Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
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| − | * Matriz FODA y FOAR.
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| − | Y sin importar la metodología que elijamos, en nuestro caso hemos elegido las 5 fuerzas de Porter, debemos centrarnos particularmente en dos aspectos: la satisfacción del cliente y la calidad de nuestro producto o servicio.
| + | * Grado de competencia del segmento de la sociedad el que opera la organización.} |
| | + | * Entrada de nuevos competidores o coopetidores. |
| | + | * Servicios sustitutivos. |
| | + | * Capacidad de negociación de los beneficiarios. |
| | + | * Poder de negociación de los proveedores. |
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| − | '''Entorno General''' | + | '''Análisis de contexto a nivel interno''' |
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| − | Sistema de condiciones que afectan de la misma forma a todos los proyectos:
| + | Para el análisis a nivel interno de la organización se deben abordar al menos 5 aspectos: |
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| − | * Factores legales del sistema político
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| − | * Factores económicos
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| − | * Factores tecnológicos
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| − | * Factores socioculturales
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| − | * Factores ecológicos y medioambientales
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| − | '''Entorno Específico'''
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| − | Aquellos elementos que afectan de forma directa al proyecto. En este marco destacamos importantes fuerzas competitivas.
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| − | * Grado de competencia del sector
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| − | * Entrada de nuevos competidores
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| − | * Productos y servicios sustitutivos
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| − | * Capacidad de negociación de los beneficiarios
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| − | * Poder de negociación de los proveedores
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| − | '''Análisis de contexto interno y externo'''
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| − | El análisis del contexto interno debe enfocarse en la gestión y las relaciones con los stakeholders, vinculándolas con la cultura, principios, procesos, comunicaciones y la estructura organizacional.
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| − | Con el análisis interno se deben abordar al menos 5 aspectos:
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| | * Capacidad directiva. | | * Capacidad directiva. |
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| | * Capacidad del talento humano. | | * Capacidad del talento humano. |
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| − | En el caso del contexto externo, se deben considerar aspectos como el entorno social, tecnológico, ambiental, ético, político, jurídico y económico. Por ejemplo: cambio en la ley, en el mercado, en la competencia, eventos, reputación organizacional.
| + | '''Modelo de las 7 S''' |
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| − | Con el análisis externo se deben abordar los siguientes aspectos:
| + | A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que suelen centrarse en el análisis externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al interior de nuestra organización. El modelo analiza, concretamente, 7 factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de cualquier estructura organizativa: |
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| − | * Ámbito económico. | + | * Estrategia (''Strategy'') |
| − | * Ámbito tecnológico. | + | * Estructura (''Structure'') |
| − | * Ámbito socio-cultural. | + | * Sistemas (''Systems'') |
| − | * Productos y/o servicios. | + | * Estilo (''Style'') |
| − | * Ámbito legal. | + | * Valores compartidos (''Shared values'') |
| | + | * Personal (''Staff'') |
| | + | * Habilidades (''Skills'') |
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| − | Según la lógica, dentro de estas áreas se debe valorar todo lo que pueda constituir una amenaza u oportunidad para la organización.
| + | La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un conjunto de silos estancos, sino más bien como una red de piezas interconectadas. |
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| − | '''Niveles de análisis de contexto'''
| + | Por eso es fundamental que los siete factores recogidos en el modelo estén alineados para que nuestra organización tenga éxito. |
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| − | Al determinar los elementos del contexto, podremos contar con datos que no siempre tendrán la misma valoración. Esto se debe a que, de los elementos identificados, algunos serán de nivel estratégico, táctico y otros operativos, que son las tres esferas que generalmente están dentro de una organización.
| + | En este sentido, a la hora de implementar cualquier nueva estrategia, se deberá comprobar previamente si todos ellos mantendrían su alineación una vez implementada. Si la respuesta es que no todos los factores, será necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia antes de proceder a su implementación. |
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| − | En el aspecto operativo, el análisis de contexto brindará orientación de problemáticas y soluciones de corto plazo, remitiéndose su análisis habitualmente a factores internos de la organización y del contexto externo que están en evolución.
| + | Para verlo más claro, lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus vértices, excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los situaremos en el centro del octógono. Después, trazaremos líneas que vayan desde cada vértice hasta los demás. |
| − | | + | [[Archivo:Valores compartidos.jpg|no|miniaturadeimagen|500x500px]] |
| − | Respecto al nivel táctico, lo más interesante será obtener datos de los factores en el entorno vinculados a los competidores y a programas y/o proyectos, lo que orientará nuestra planificación para alcanzar los objetivos de crecimiento.
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| − | Para la planificación estratégica, el análisis debe extenderse a nivel nacional e internacional, tratando de dilucidar las tendencias y procesos macro, que generarán oportunidades de desarrollo.
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| − | '''8 grandes pasos para lograr el análisis'''
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| − | Aunque hay variadas metodologías (como se mencionó al principio) que se pueden y deben aplicar dependiendo de nuestro objetivo a lograr en la organización, la base de cualquier análisis de contexto debe seguir los siguientes pasos:
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| − | 1. Conocer la cultura y todos los aspectos relevantes de la organización.
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| − | 2. Identificar el impacto en el segmento de la sociedad en el que opera la organización de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y/o legales, dándose un valor para medirlos.
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| − | 3. Analizar cuáles de los factores identificados puede afectar el impacto de la organización.
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| − | 4. Analizar la cadena de valor desde el punto de vista de sus stakeholders.
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| − | 5. Desarrollar un mapa de posicionamiento.
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| − | 6. Determinar nuestras curvas de valor y de la competencia.
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| − | 7. Extrapolar tendencias y previsiones.
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| − | 8. Sacar conclusiones.
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| − | Con todo esto decantado, tendremos la base para poder realizar las planificaciones operativas, tácticas y estratégicas con fundamento, para que sea un aporte al desarrollo y crecimiento de la organización.
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| − | '''Beneficios'''
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| − | * El análisis del entorno revela los problemas que están allí, pero que se desconocían o ignoraban para no enfrentarlos.
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| − | * Analizar los datos estratégicamente permite crear un impacto en beneficios reales para la organización.
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| − | * Toda la información que circula a diario puede ser filtrada para encontrarle una utilidad en la toma de decisiones estratégicas y los datos se convierten en oportunidades.
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| − | '''Sector social -Las 5 Fuerzas de Porter'''
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| − | '''Clave para el Éxito de la organización'''
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| − | Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
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| − | A día de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas y organizaciones.
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| − | Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier proyecto sea competitivo.
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| − | Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios y proyectos por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la organización. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma.
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| − | '''Diagrama de las 5 fuerzas de Porter'''
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| − | [[Archivo:Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter.jpg|no|miniaturadeimagen|500x500px]]
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| − | '''Desarrollo de la Estrategia por Porter'''
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| − | Se comienza desarrollando la visión de la organización, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir esa visión. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos.
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| − | '''''¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?'''''
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| − | '''La visión.''' Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una organización se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la organización.
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| − | '''La misión.''' Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la organización. Está debe ser a su vez independiente.
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| − | '''Los valores.''' Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu organización. En este punto, debes destacar lo que hace a tu organización única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta: ¿Qué es importante para mi organización? Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los proyectos, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
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| − | Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
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| − | <u>'''Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo en el sector.''' En este punto se debe conocer lo que ofrecen todas las organizaciones que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el mejor servicio posible.</u>
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| − | <u>Esto hace que cualquier organización pueda atraer a un mayor número de personas.</u>
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| − | '''La diferenciación.''' Se debe conseguir que los beneficiarios o las personas que sepan de tu organización tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la organización. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los beneficiarios casi por completo y que te distinga de cualquier otra organización del mercado.
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| − | '''El enfoque del proyecto'''. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la organización, ya que se debe enfocar toda la energía en la propuesta de un solo servicio en vez de intentar ofrecer varios. Puedes distinguir organizaciones que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen servicios en un mercado no saturado, ya que es menos probable que tengas éxito si ofreces algo que todos ofrecen.
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| − | [[Archivo:Strategic Advantage.jpg|no|miniaturadeimagen|500x500px]] | |
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| − | Estas tres estrategias genéricas son un complemento a las 5 fuerzas de Porter
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| − | '''''¿Cómo se planea todo?'''''
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| − | Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior. Los objetivos de la organización deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado o colaborador.
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| − | '''''¿Cómo deben ser?'''''
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| − | * Todos los objetivos de la organización deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
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| − | * Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
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| − | * Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
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| − | * Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los colaboradores y empleados.
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| − | * Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la organización representa.
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| − | * Para todos los miembros de la organización, los objetivos deben ser alcanzables.
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| − | '''''¿La implementación?'''''
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| − | Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.
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| − | En este punto, también hay tres apartados que son:
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| − | '''La responsabilidad.''' Esto quiere decir que todos los miembros de cada área de trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
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| − | '''Los recursos.''' En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se queden con recursos insuficientes.
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| − | '''La colaboración entre las áreas.''' Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las áreas de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo los demás. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.
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| − | '''''Porter garantiza el éxito si:'''''
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| − | * Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
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| − | * Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
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| − | * Hablas sobre los valores de la organización siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
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| − | * Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
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| − | * Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de proyecto completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.
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| − | '''''¿Qué son Las Fuerzas de Porter? Un nuevo abordaje de la gestión'''''
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| − | Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista, que dio a conocer en 1979 y que 2008 publicó [https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy este artículo en Harvard Business Review]. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión, que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la organización por medio de un estudio del sector, con el fin de saber dónde está colocada una organización respecto de otra en ese momento.
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| − | Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y, además, determinan el éxito que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
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| − | '''''¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?'''''
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| − | * La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
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| − | * El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
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| − | * Tener la capacidad para negociar con los beneficiarios asiduos y de las personas que lo van consumir/utilizar una sola vez.
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| − | * Amenaza de ingresos por servicios secundarios.
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| − | * La rivalidad entre los competidores.
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| − | '''''¿Cómo se usan?'''''
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| − | El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu organización en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto a las fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las organizaciones que compiten con el mismo servicio.
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| − | '''Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.''' Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en el sector para detectar organizaciones con las mismas características o con prestaciones o servicios similares en el mercado.
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| − | Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.
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| − | '''Poder de negociación de los proveedores.''' Proporciona a los proveedores de la organización las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
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| − | '''Poder de negociación de los beneficiarios.''' En este punto se tienen problemas cuando los beneficiarios cuentan con un servicio que tiene varios sustitutos o similares en el mercado. Si los beneficiarios están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas.
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| − | '''Amenaza en tu performance por servicios sustitutos.''' En este punto, una organización comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los servicios comienzan a ser reales, eficaces y mejores que los que ofrece la organización inicial. Esto hace que dicha organización tenga que adaptar su servicio, lo que lleva a una merma en la performance de la organización. | + | '''Análisis de contexto a nivel externo''' |
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| − | Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro–:
| + | En el caso del contexto externo, se deben considerar aspectos como el entorno social, tecnológico, ambiental, ético, político, jurídico y económico. Por ejemplo: cambio en la ley, en el sector donde opera la organización, en la competencia, eventos, reputación organizacional. |
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| − | * <u>La economía de escalas'''.'''</u> Los volúmenes altos en las organizaciones permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
| + | '''Análisis PESTEL''' |
| − | * <u>La diferenciación de servicios</u>. Si se es capaz de posicionar el servicio claramente en el mercado ofreciendo algo diferente, se puede revalorizar ante los ojos de los beneficiarios, que buscará al de mejor calidad.
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| − | * <u>Las inversiones de capital.</u> En caso de problemas, la organización puede mejorar su posición con una inyección de capital, lo que puede hacer que sobreviva ante organizaciones más pequeñas simulares.
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| − | * <u>Desventaja de costos'''.'''</u> Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras organizaciones no pueden emular nuestra oferta de servicios por que cuentan con costos más elevados.
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| − | * <u>Acceso a los Canales de Distribución'''.'''</u> Cuando una organización cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores acepten el servicio. Esto implicaría para las organizaciones tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de su oferta en general.
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| − | * <u>Política gubernamental'''.'''</u> Este punto puede jugar a tu favor, ya que muchas veces las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
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| − | '''Rivalidad entre competidores.''' En este punto se puede competir directamente con otras organizaciones del sector que brindan el mismo servicio.
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| − | Esta rivalidad da como resultado:
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| − | * Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
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| − | * Que el crecimiento del sector sea mucho más lento.
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| − | * Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
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| − | * Que el servicio no llegue a los beneficiarios o no pueda diferenciar realmente su utilidad.}
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| − | * Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costos mucho más elevados.
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| − | * Que el mercado se sature.
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| − | * Que existan competidores muy diversos.
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| − | La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y por que ambos usan grandes estrategias organizacionales. Además, por la intensidad de la organización para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás organizaciones a su alrededor, destacando con sus servicios por encima de las demás.
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| − | Una organización que se destaca, a su vez, presiona a las organizaciones que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las organizaciones de un mismo sector o segmento de mercado.
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| − | '''''¿De qué sirven estas fuerzas?'''''
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| − | En cualquier organización, el análisis de ''las 5 fuerzas'' hace que se pueda crear una gran herramienta para la organización según nos dice el gran Porter''',''' considerado uno de los genios de la economía de hoy.
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| − | ¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
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| − | El objetivo es claro: lo que se quiere es calcular la efectividad de una organización con el fin de ver el valor actual de la organización y la proyección a futuro.
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| − | Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los proyectos y las organizaciones que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento en periodo establecido.
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| − | '''Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter'''
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| − | La primera de las fuerzas es la existencia de servicios que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso modificar el servicio que se ofrece.
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| − | La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra organización cuenta con pocos servicios en el sector o segmento en el que opera, la rivalidad que tendremos será muy baja. Sin embargo, si lo que ofrecemos es un servicio que ofrecen muchas más organizaciones – que son los que suelen ser de alta demanda– la rivalidad será muy superior.
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| − | | |
| − | La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras organizaciones para poder ver si nuestro servicio es realmente es eficaz o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los beneficiarios al ponernos cara a cara con otras organizaciones.
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| − | En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la eficacia en el sector.
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| − | En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los beneficiarios. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los beneficiarios y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros servicios.
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| − | '''Otras herramientas para efectuar un buen análisis de contexto'''
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| − | El análisis del contexto de una organización es una tarea clave para lanzar una estrategia corporativa. La norma ISO 9001 2015 ha incluido este trabajo en su cláusula 4, con el objetivo de resaltar su importancia en la gestión de la calidad.
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| − | '''1. Análisis PEST'''
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| | Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que queremos establecer nuestra organización, negocio o proyecto. Nos permite identificar cambios de escenario en nuestro sector o en la región para detectar posibles oportunidades de crecimiento. El nombre es un acrónimo de cuatro factores: | | Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que queremos establecer nuestra organización, negocio o proyecto. Nos permite identificar cambios de escenario en nuestro sector o en la región para detectar posibles oportunidades de crecimiento. El nombre es un acrónimo de cuatro factores: |
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| − | * '''Políticos:''' estabilidad política, la posibilidad de cambio de gobierno que dé lugar a cambios en políticas fiscales o en materia de subvenciones. | + | * '''Políticos:''' estabilidad política, la posibilidad de cambio de gobierno que dé lugar a cambios en políticas fiscales o en materia de subvenciones.} |
| | * '''Económicos:''' economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de confianza o de inestabilidad, el nivel de inflación. | | * '''Económicos:''' economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de confianza o de inestabilidad, el nivel de inflación. |
| | * '''Socioculturales:''' hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas de comunicación habituales, demografía, salud, valores. | | * '''Socioculturales:''' hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas de comunicación habituales, demografía, salud, valores. |
| | * '''Tecnológicos:''' tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos, inversión en I+D, información. | | * '''Tecnológicos:''' tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos, inversión en I+D, información. |
| | + | * '''Ecológicos:''' por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental o las regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías también pueden influir en una organización. |
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| − | Debemos analizar en qué '''medida cada uno de estos factores macroambientales podrían influir positiva o negativa en nuestra organización.'''
| + | * '''Legales:''' leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con una protección especial. |
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| − | '''2. Análisis PESTEL'''
| + | Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores macroambientales podrían influir positiva o negativa en nuestra organización. |
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| − | Es una variación del análisis anterior que añade dos factores más a los cuatro del análisis PEST. Además de tener en cuenta los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, se analizarán también los factores:
| + | Según la lógica, dentro de estas áreas se debe valorar todo lo que pueda constituir una amenaza u oportunidad para la organización. |
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| − | * '''Ecológicos:''' por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental o las regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías también pueden influir en una organización.
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| − | * '''Legales:''' leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con una protección especial.
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| − | '''3. Análisis FODA''' | + | '''Análisis FODA''' |
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| | Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y externa de una organización o proyecto. Es como hacer una fotografía de la situación de nuestra organización. Por eso, dado que esta situación no es estática sino que evoluciona continuamente a lo largo del tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio de nuestra organización, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto tiempo con el fin de evaluar la gestión. | | Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y externa de una organización o proyecto. Es como hacer una fotografía de la situación de nuestra organización. Por eso, dado que esta situación no es estática sino que evoluciona continuamente a lo largo del tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio de nuestra organización, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto tiempo con el fin de evaluar la gestión. |
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| | Forman parte del análisis externo, es decir, cosas externas a nuestra organización que no podemos controlar porque no dependen de nosotros. | | Forman parte del análisis externo, es decir, cosas externas a nuestra organización que no podemos controlar porque no dependen de nosotros. |
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| − | '''4. Modelo de las 7 S''' | + | '''Niveles de análisis de contexto''' |
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| | + | Al determinar los elementos del contexto, podremos contar con datos que no siempre tendrán la misma valoración. Esto se debe a que, de los elementos identificados, algunos serán de nivel estratégico, táctico y otros operativos, que son las tres esferas que generalmente están dentro de una organización. |
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| | + | En el aspecto operativo, el análisis de contexto brindará orientación de problemáticas y soluciones de corto plazo, remitiéndose su análisis habitualmente a factores internos de la organización y del contexto externo que están en evolución. |
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| | + | Respecto al nivel táctico, lo más interesante será obtener datos de los factores en el entorno vinculados a los competidores y coopetidores y a programas y/o proyectos, lo que orientará nuestra planificación para alcanzar los objetivos de crecimiento. |
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| − | A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que suelen centrarse en el análisis externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al interior de nuestra organización. El modelo analiza, concretamente, 7 factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de cualquier estructura organizativa:
| + | Para la planificación estratégica, el análisis debe extenderse a nivel nacional, regional e internacional, tratando de dilucidar las tendencias y procesos macro, que generarán oportunidades de crecimiento y desarrollo. |
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| | + | '''8 grandes pasos para lograr el análisis''' |
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| | + | Aunque hay variadas metodologías que se pueden y deben aplicar dependiendo de nuestro objetivo a lograr en la organización, la base de cualquier análisis de contexto debe seguir los siguientes pasos: |
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| | + | 1. Conocer la cultura y todos los aspectos relevantes de la organización. |
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| | + | 2. Identificar el impacto en el segmento de la sociedad en el que opera la organización de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y/o legales, dándose un valor para medirlos. |
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| | + | 3. Analizar cuáles de los factores identificados puede afectar el impacto de la organización. |
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| | + | 4. Analizar la cadena de valor desde el punto de vista de sus stakeholders. |
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| | + | 5. Desarrollar un mapa de posicionamiento. |
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| − | * Estrategia (''Strategy'')
| + | 6. Determinar nuestras curvas de valor en todos los ámbitos o dimensiones de la triple cuenta de resultados. |
| − | * Estructura (''Structure'')
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| − | * Sistemas (''Systems'')
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| − | * Estilo (''Style'')
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| − | * Valores compartidos (''Shared values'')
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| − | * Personal (''Staff'')
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| − | * Habilidades (''Skills'')
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| − | La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un conjunto de silos estancos, sino más bien como una red de piezas interconectadas.
| + | 7. Extrapolar tendencias y previsiones. |
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| − | Por eso es fundamental que los siete factores recogidos en el modelo estén alineados para que nuestra organización tenga éxito.
| + | 8. Sacar conclusiones. |
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| − | En este sentido, a la hora de implementar cualquier nueva estrategia, se deberá comprobar previamente si todos ellos mantendrían su alineación una vez implementada. Si la respuesta es que no todos los factores, será necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia antes de proceder a su implementación.
| + | Con todo esto decantado, tendremos los lineamientos básicos para poder realizar las planificaciones operativas, tácticas y estratégicas con fundamento, para que sea un aporte al desarrollo y crecimiento de la organización. |
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| − | Para verlo más claro, lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus vértices, excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los situaremos en el centro del octógono. Después, trazaremos líneas que vayan desde cada vértice hasta los demás.
| + | '''Beneficios''' |
| − | [[Archivo:Valores compartidos.jpg|no|miniaturadeimagen|500x500px]]
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| | + | * El análisis del entorno revela los problemas que están allí, pero que se desconocían o ignoraban para no enfrentarlos. |
| | + | * Analizar los datos estratégicamente permite crear un impacto en beneficios reales para la organización. |
| | + | * Toda la información que circula a diario puede ser filtrada para encontrarle una utilidad en la toma de decisiones estratégicas y los datos se convierten en oportunidades. |
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| | '''Para más información''' | | '''Para más información''' |
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| | '''[https://www.youtube.com/watch?v=HB1fU6tlzPc Carlos March - Análisis de contexto – SB.]''' | | '''[https://www.youtube.com/watch?v=HB1fU6tlzPc Carlos March - Análisis de contexto – SB.]''' |
Por Carlos Castañeda Viñas
El análisis de contexto es fundamental para el sistema de gestión de calidad organizacional porque determina los asuntos internos y externos convenientes a sus objetivos.
Incluso esta práctica se encuentra incorporada en las normas ISO 9001, lo que demuestra que el contexto es una parte clave para ayudar a alinear la gestión y la planificación estratégica de la organización.
En las estrategias cada una de las áreas o departamentos de la organización también se requiere el análisis de contexto.
Esto implica que la organización debe identificar los factores que impactan en su cultura, objetivos y metas, la complejidad de los servicios que brinda, el flujo de procesos e información, los segmentos de la sociedad donde opera y los beneficiarios, entre otros.
Entorno
Son aquellos elementos que afectan de forma directa al proyecto. En este marco destacamos importantes fuerzas competitivas y coopetitivas:
- Grado de competencia del segmento de la sociedad el que opera la organización.}
- Entrada de nuevos competidores o coopetidores.
- Servicios sustitutivos.
- Capacidad de negociación de los beneficiarios.
- Poder de negociación de los proveedores.
Análisis de contexto a nivel interno
Para el análisis a nivel interno de la organización se deben abordar al menos 5 aspectos:
- Capacidad directiva.
- Capacidad competitiva.
- Capacidad financiera.
- Capacidad tecnológica.
- Capacidad del talento humano.
Modelo de las 7 S
A diferencia de la mayoría de las herramientas de análisis estratégico que suelen centrarse en el análisis externo, el Modelo de las 7 S, desarrollado a principios de los años 80 por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company, apunta directamente al interior de nuestra organización. El modelo analiza, concretamente, 7 factores, cuyos nombres en inglés empiezan por S y que, según sus autores, son los 7 factores fundamentales de cualquier estructura organizativa:
- Estrategia (Strategy)
- Estructura (Structure)
- Sistemas (Systems)
- Estilo (Style)
- Valores compartidos (Shared values)
- Personal (Staff)
- Habilidades (Skills)
La idea del modelo es que las organizaciones no operan como un conjunto de silos estancos, sino más bien como una red de piezas interconectadas.
Por eso es fundamental que los siete factores recogidos en el modelo estén alineados para que nuestra organización tenga éxito.
En este sentido, a la hora de implementar cualquier nueva estrategia, se deberá comprobar previamente si todos ellos mantendrían su alineación una vez implementada. Si la respuesta es que no todos los factores, será necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia antes de proceder a su implementación.
Para verlo más claro, lo mejor es dibujar un octógono y colocar cada una de las S en uno de sus vértices, excepto los valores compartidos que, como son compartidos, los situaremos en el centro del octógono. Después, trazaremos líneas que vayan desde cada vértice hasta los demás.
Análisis de contexto a nivel externo
En el caso del contexto externo, se deben considerar aspectos como el entorno social, tecnológico, ambiental, ético, político, jurídico y económico. Por ejemplo: cambio en la ley, en el sector donde opera la organización, en la competencia, eventos, reputación organizacional.
Análisis PESTEL
Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que queremos establecer nuestra organización, negocio o proyecto. Nos permite identificar cambios de escenario en nuestro sector o en la región para detectar posibles oportunidades de crecimiento. El nombre es un acrónimo de cuatro factores:
- Políticos: estabilidad política, la posibilidad de cambio de gobierno que dé lugar a cambios en políticas fiscales o en materia de subvenciones.}
- Económicos: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de confianza o de inestabilidad, el nivel de inflación.
- Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas de comunicación habituales, demografía, salud, valores.
- Tecnológicos: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos, inversión en I+D, información.
- Ecológicos: por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental o las regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías también pueden influir en una organización.
- Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con una protección especial.
Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores macroambientales podrían influir positiva o negativa en nuestra organización.
Según la lógica, dentro de estas áreas se debe valorar todo lo que pueda constituir una amenaza u oportunidad para la organización.
Análisis FODA
Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y externa de una organización o proyecto. Es como hacer una fotografía de la situación de nuestra organización. Por eso, dado que esta situación no es estática sino que evoluciona continuamente a lo largo del tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio de nuestra organización, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto tiempo con el fin de evaluar la gestión.
Objetivo del análisis FODA
Conocer la situación real en la que se encuentra la organización o proyecto en cada momento y, en función de ello, planear la estrategia de futuro más adecuada.
El nombre de esta herramienta de análisis es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Fortalezas y Debilidades
Forman parte del análisis interno, es decir, de las cosas que podemos controlar.
Oportunidades y Amenazas
Forman parte del análisis externo, es decir, cosas externas a nuestra organización que no podemos controlar porque no dependen de nosotros.
Niveles de análisis de contexto
Al determinar los elementos del contexto, podremos contar con datos que no siempre tendrán la misma valoración. Esto se debe a que, de los elementos identificados, algunos serán de nivel estratégico, táctico y otros operativos, que son las tres esferas que generalmente están dentro de una organización.
En el aspecto operativo, el análisis de contexto brindará orientación de problemáticas y soluciones de corto plazo, remitiéndose su análisis habitualmente a factores internos de la organización y del contexto externo que están en evolución.
Respecto al nivel táctico, lo más interesante será obtener datos de los factores en el entorno vinculados a los competidores y coopetidores y a programas y/o proyectos, lo que orientará nuestra planificación para alcanzar los objetivos de crecimiento.
Para la planificación estratégica, el análisis debe extenderse a nivel nacional, regional e internacional, tratando de dilucidar las tendencias y procesos macro, que generarán oportunidades de crecimiento y desarrollo.
8 grandes pasos para lograr el análisis
Aunque hay variadas metodologías que se pueden y deben aplicar dependiendo de nuestro objetivo a lograr en la organización, la base de cualquier análisis de contexto debe seguir los siguientes pasos:
1. Conocer la cultura y todos los aspectos relevantes de la organización.
2. Identificar el impacto en el segmento de la sociedad en el que opera la organización de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y/o legales, dándose un valor para medirlos.
3. Analizar cuáles de los factores identificados puede afectar el impacto de la organización.
4. Analizar la cadena de valor desde el punto de vista de sus stakeholders.
5. Desarrollar un mapa de posicionamiento.
6. Determinar nuestras curvas de valor en todos los ámbitos o dimensiones de la triple cuenta de resultados.
7. Extrapolar tendencias y previsiones.
8. Sacar conclusiones.
Con todo esto decantado, tendremos los lineamientos básicos para poder realizar las planificaciones operativas, tácticas y estratégicas con fundamento, para que sea un aporte al desarrollo y crecimiento de la organización.
Beneficios
- El análisis del entorno revela los problemas que están allí, pero que se desconocían o ignoraban para no enfrentarlos.
- Analizar los datos estratégicamente permite crear un impacto en beneficios reales para la organización.
- Toda la información que circula a diario puede ser filtrada para encontrarle una utilidad en la toma de decisiones estratégicas y los datos se convierten en oportunidades.
Para más información
Carlos March - Análisis de contexto – SB.
