Ventaja competitiva

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria. Se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación de clientes.

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA . HABILIDAD DISTINTIVA – CORE COMPETENCE

ANÁLISIS INTERNO Cadena de Valor (Michael Porter)

ANÁLISIS INTERNO Cadena de Valor HARD

ANÁLISIS INTERNO Cadena de Valor Soft

Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las Cadenas de Valor HARD y SOFT

CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENÉRICOS

Realizado el análisis que sigue, surgen las estrategias funcionales a nivel de departamentos funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh.

MATRIZ FODA

OBJETIVO	FORTALEZAS 1. 2. 3.	DEBILIDADES 1. 2. 3.
OPORTUNIDADES 1. 2. 3.	ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES	ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS 1. 2. 3.	ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS	ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

FORTALEZAS

• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento, datos?
• ¿Reservas financieras, retorno probable?
• ¿Marketing – alcance, distribución?
• •¿Aspectos innovadores?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?

DEBILIDADES

• ¿Desventajas de la propuesta?
• ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Reputación, presencia y alcance?
• ¿Aspectos Financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
• ¿Procesos y sistemas, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?

OPORTUNIDADES

• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación, importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias, distribución?
• ¿Volúmenes, producción, economías?
• ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

AMENAZAS

• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Desarrollos de TI?
• ¿Intenciones de los competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mantener las capacidades internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero sostenible?
• ¿Economía – local o extranjera?
• ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

1) INTEGRACIONES

• INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS (PROVEEDORES).
• INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
• INTEGRACIÓN HORIZONTAL (COMPETIDORES)
• INTEGRACIÓN PLENA - COMBINADA
• OTRAS ALTERNATIVAS:

- CONVENIOS

- ALIANZAS ESTRATÉGICAS

• VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS

2) DIVERSIFICACIÓN

• DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas
• DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

3) ALIANZAS ESTRATÉGICAS: joint-venture, franquicias, contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de acciones, redes empresarias.

• Ventajas de las alianzas estratégicas:

- Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.

- Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.

- Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola.

- Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.

• Desventajas de las alianzas estratégicas:

- Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas).

- Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

4) OUTSOURCING ESTRATÉGICO

MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)

ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales

SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Precisan inversión para ser estrellas.

VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.

PERROS: Negocios o Productos descartables.

Fuentes de financiamiento sobre Matriz BCG

ESTRATEGIAS GLOBALES

• Oportunidad de desarrollo empresario
• Ciclo de vida de productos
• Expandir el mercado para incrementar las actividades
• Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas
• Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones:

1)Transferencia de habilidades distintivas

2)Realizar economías de localización

3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACIÓN LOCAL

Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:

• Presiones para el logro de reducciones en costos y;
• Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL

Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de:

• Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;
• Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas tradicionales;
• Las diferencias en canales de distribución y;
• Las exigencias de los gobiernos anfitriones.

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:

• Estrategia internacional
• Estrategia multidoméstica
• Estrategia global – regional -
• Estrategia transnacional

Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

1) Estrategias Genéricas de M. Porter

2) Estrategias de Ansoff

Las estrategias genéricas competitivas de Porter son:

• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Concentración

Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son grandes, pymes compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.

Estrategias Genéricas Básicas

Estrategia de liderazgo en costos

El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos.

El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio.

El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta.

El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto.

Estrategia de diferenciación

Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo, de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo.

Significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio.

La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración).

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes, la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.

Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera.

Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.

MATRIZ DE ANSOFF

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión:

• La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
• El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria.