Ver el código de «Seguridad Psicológica. Proyecto Aristóteles: el secreto de los equipos de alto rendimiento»

''“El todo es más que la suma de las partes”'' 

''Aristóteles''

La gente de Google, al igual que [https://es.wikipedia.org/wiki/Arist%C3%B3teles Aristóteles], estaba convencida de que es en equipo, y no de forma individual, como se logran los mejores resultados. Siguiendo esa creencia, iniciaron el “Proyecto Aristóteles”, un extenso estudio que se llevó a cabo entre 2012 y 2015, recorriendo sus oficinas alrededor del mundo y realizando miles de entrevistas. El ambicioso objetivo era responder una pregunta: ''¿Qué hace efectivo a un equipo en Google?'' Definieron “efectivo” como trabajar más, mejor y con mayor productividad. En otras palabras, buscaban encontrar la fórmula “mágica” de los equipos de alto rendimiento.

Aunque la pregunta era sumamente inspiradora, lo cierto es que pasaban los años, recibían datos, los analizaban... y no encontraban un “patrón” que les permitiera concluir cuál era la clave del éxito. Por supuesto, tenían hipótesis, que fueron descartando:

* ¿Son más efectivos los equipos compuestos solo por técnicos? No.
* ¿Son más efectivos los equipos donde hay más hombres que mujeres?, ¿o más mujeres que hombres?, ¿o un mix de ambos? No
* ¿Se trata de dónde se educaron?, ¿hay que contratar profesionales procedentes de ciertas universidades? No
* ¿Es un tema cultural o étnico? ¿En ciertos países la performance es mejor? No.
* ¿La clave está en el nivel de expertise? No.

Y para sumar a la “confusión”, encontraron casos en los que una persona rendía mal en un equipo, pero excelentemente en otro. La misma persona, en contextos distintos, actuaba de forma distinta. Probablemente, en esa aparente confusión ya se estaba gestando un “patrón”.

La claridad llegó cuando se sumergieron en la literatura académica y encontraron el trabajo de la profesora Amy Edmondson, desarrollado desde los años '90. Fundamentalmente cuando llegaron al concepto clave de seguridad psicológica, definido como ''“una condición en la que los miembros del equipo sienten que pueden sugerir ideas, admitir errores y asumir riesgos sin consecuencias negativas”''.

A la luz de esta nueva idea, el equipo de Google volvió a analizar todos los datos recopilados y descubrió que '''ese''' era el factor común en todos los equipos de alto rendimiento: un contexto de confianza, donde las personas podían mostrarse vulnerables, lo que no solo potenciaba su talento sino que también impulsaba la innovación.

Los otros factores identificados (los puntos 2, 3, 4 y 5 de la imagen) eran importantes, sí, pero solo cobraban relevancia cuando la seguridad psicológica estaba presente. 

En palabras de quienes lideraron el proyecto: ''“La seguridad psicológica fue, de lejos, la más importante de las cinco dinámicas que encontramos; es la base de las otras cuatro”''.
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Fuente: <nowiki>https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/</nowiki>

Sin duda que en una investigación es tan interesante lo que '''sí''' se “espera” encontrar, como lo que '''no''' se espera encontrar.En este caso de Google, encontraron que hay aspectos que no necesariamente influyen en la performance de los equipos…aunque en muchos lugares aún se sigue pensando que sí son factores de éxito.

¿Y cuáles son esos aspectos?:

1.    Ubicación (sentados juntos en la misma oficina)

2.    Toma de decisiones impulsada por el consenso

3.    Extroversión de los miembros del equipo

4.    Rendimiento individual de los miembros del equipo

5.    Carga de trabajo

6.    Seniority (de expertise)

7.    Tamaño del equipo

8.    Antigüedad

Esos 8 puntos son variables no conectadas significativamente con la efectividad de un equipo (al menos en Google).

A fines de febrero de 2016, la revista ''The New York Times'' publicó una nota titulada: Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto. [https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html Una nueva investigación revela verdades sorprendentes sobre por qué algunos grupos de trabajo prosperan y otros flaquean].

Esa publicación fue clave para que la idea de seguridad psicológica trascendiera el ámbito académico y comenzara a debatirse con mayor frecuencia. Aun así, como se menciona en el artículo, queda mucho camino por recorrer para que esta práctica se vea reflejada día a día en las organizaciones. Una de sus conclusiones es especialmente valiosa: ''“El hecho de que estas estadísticas no sean del todo originales no significa que las contribuciones de Google no sean valiosas (…) Google, en otras palabras, en su carrera por construir el equipo perfecto, quizás ha demostrado sin querer la utilidad de la imperfección (…) El Proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se basa en experiencias (como interacciones emocionales y conversaciones y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros de equipo) que no pueden ser realmente optimizadas”. }''

Esto conecta con otro artículo que ya mencionamos, el “[https://verovera78.medium.com/el-valor-de-la-ineficiencia-d644529dafed valor de la ineficiencia]”, enfocado en un planteo “disruptivo” que hace [https://en.wikipedia.org/wiki/Margaret_Heffernan Margaret Heffernan], quien nos dice que en el mundo actual, incierto, complejo, ambiguo, cambiante e interdependiente, aquellas acciones que a primera vista pueden parecer “ineficientes”, como imaginar, experimentar, pensar escenarios, son justamente los que dan capacidad ilimitada para la adaptación, variación e invención.

Google buscaba ese “factor clave” que le permitiese crear un “algoritmo” y de esta forma “estandarizar” todos sus equipos (hacia la eficiencia, ¡claro!), pero se llevaron la sorpresa de que no es necesario tal “algoritmo”: basta con crear las condiciones para impulsar la conversación, discusión e interacción. Esto puede parecer muy ineficiente para un algoritmo, pero es lo que permite que el talento y creatividad de la gente emerjan.

Tan fascinante como el estudio de Google es el trabajo académico al que ellos recurrieron (y que se menciona arriba). Como todo [https://verovera78.medium.com/un-forma-de-pensar-necesaria-a174da6c048d trabajo científico], comienza por un camino, pero luego la evidencia nos lleva hacia otros caminos más fascinantes que los que originalmente imaginábamos.

A mediados de los años ’90, la profesora Edmondson participó de una investigación pionera sobre ''los errores de medicación en los hospitales''. Su objetivo era el trabajo en equipo y su relación con los errores, es decir que no tenía en su mente nada de “seguridad psicológica”. Su hipótesis era: “''El grupo de mejor rendimiento será el que menos errores cometan''”. Hasta ahí nada de extraordinario, y una hipótesis bastante lógica. Esto es: si alguien trabaja bien, obvio que cometerá menos errores. Pero, ¿qué sucedió? Veamos la imagen de abajo con los resultados:
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De acuerdo a los reportes presentados, el grupo con mejor rendimiento (Grupo A) era también el que más errores cometía, mientras que el grupo de menor rendimiento (Grupo B) era el que menos errores cometía.

Estas observaciones llamaron mucho la atención porque no tenían “lógica” o mejor dicho no avalaban la hipótesis inicial del estudio: ''los equipos de mejor rendimiento son los que menor número de errores presentan''.

Como dijimos arriba, la ciencia siempre sigue los caminos que más le llaman la atención.

La explicación llegó al profundizar el análisis: descubrieron que el equipo de mejor rendimiento (Grupo A) era también donde más se sentía y percibía “''[https://medium.com/@verovera78/qu%C3%A9-significa-la-seguridad-psicol%C3%B3gica-6f3b4950aaf0 seguridad psicológica]''” para hablar. No tenían miedo de compartir sus errores, porque nadie era “acusado” o “culpado”, sino que se buscaba aprender de esos errores cometidos. Se enfocaban en el “qué” había pasado y no en el “quién” había actuado. Es decir, no es que el grupo de mejor rendimiento cometiera “más” errores, simplemente los reportaba más.

En cambio, el equipo de menor rendimiento (Grupo B) era donde la gente no percibía seguridad para hablar. Temía a las represalias, por lo tanto, no reportaban los errores que se cometían.

En otras palabras: seguramente ambos equipos cometían la misma cantidad de errores, pero el Grupo A, al reportarlos, creaban espacios para conversar y buscar soluciones, y eso los llevaba a tener mejor rendimiento. En cambio, el Grupo B al no hablar ni evidenciar los errores, los mismos se seguían cometiendo (¡o quizás hasta multiplicándose!) y eso llevaba a un menor rendimiento.

En su primer paper sobre el tema, "''[http://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson&#x20;Psychological&#x20;safety.pdf Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams]''”, publicado en 1999, Edmondson define la seguridad psicológica como: “''la creencia compartida entre los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales. (…) es un sentido de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar”''.

En trabajos posteriores fue redefiniendo más esta idea diciendo: ''“(en) La seguridad psicológica NO se trata de “ser amable” o “políticamente correcto”, se trata de ser directo, franco, sincero. (…) Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”''.

El origen del término '''“'''seguridad psicológica” se remonta a 1965, cuando los profesores [https://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein Edgard Schein] y [https://en.wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis Warren Bennis], al estudiar el cambio organizacional, afirmaron: “''si queremos que los individuos se sientan seguros y capaces de cambiar, necesitamos crear seguridad psicológica''”.

Con este antecedente podemos decir que los trabajos de la profesora Edmondson marcaron un “renacimiento” de esta idea, impulsando un renovado interés en conocer y estudiar más sobre la seguridad psicológica en las últimas dos décadas. (ver: “''[https://www.researchgate.net/publication/275070993_Psychological_Safety_The_History_Renaissance_and_Future_of_an_Interpersonal_Construct Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct]''”)

Las investigaciones de todos estos años, realizadas en diversas industrias y diferentes países, coinciden en dos puntos clave: primero, en definir la confianza como “''la expectativa de que las acciones futuras de los demás serán favorables a los intereses de uno, de modo que uno esté dispuesto a ser vulnerable a esas acciones''”; y segundo, que es justamente en la “''efectividad laboral''” donde mayor impacto tiene la seguridad psicológica.

¿Y dónde se percibe esa efectividad? En los siguientes 3 aspectos: 

i) '''Performance/desempeño''': esta relación consistente entre seguridad psicológica y alto desempeño cobra relevancia en contextos de incertidumbre, que exigen de creatividad y colaboración para hacer el trabajo (porque es necesario afrontar y superar el riesgo interpersonal).

'''ii) Aprendizaje organizacional''' (a nivel individual, grupal y organizacional): la esencia de aprender está relacionada con ofrecer ideas, admitir errores, pedir ayuda y/o dar feedback. Todo eso solo sucede cuando hay seguridad para hacerlo. Por otra parte, el mayor aprendizaje en las compañías se da a través de las interacciones personales, pero hay preocupación, miedo o ansiedad (sobre riesgos y consecuencias de no lograr metas o sentimientos de incompetencia) el aprendizaje se ve limitado. Los contextos de seguridad psicológica ayudan a reducir los riesgos interpersonales inherentes al aprendizaje en jerarquías.

'''iii) Valentía para hablar con los directores:''' cuanto mayor es la seguridad psicológica que se percibe, mayores es la disposición para hablar con los niveles directivos, o en general con quienes toman decisiones. Esto permite desafiar el status quo, identificar y dar visibilidad a los problemas u oportunidades de mejoras y, en general, ofrecer ideas para el bienestar general de la compañía. Este flujo de conversación constante y en todos los niveles se vuelve en una pieza clave para el éxito de muchas organizaciones contemporáneas.       

Aristóteles fue muy visionario al compartir su observación de que “''el todo es más que la suma de las partes''”. Más de dos mil años después seguimos buscando de forma desesperada llegar a ese “todo”, e ilusamente pretendemos concentrar ese secreto en un algoritmo.

La idea de seguridad psicológica y sus prácticas nos enseñan un camino, y no es uno nuevo. Por el contrario, es un antiguo camino que hace siglos transitan aquellos que sabiamente supieron (y saben) observar que siempre que haya personas involucradas será la “confianza”, nacida del tiempo compartido, lo que los motivará e inspirará.    

'''Para más información:'''

 [https://psicotecnicos-net.com.ar/mundo-psicotecnico/que-es-la-seguridad-psicologica/ ¿Qué significa la “Seguridad Psicológica”?]

 [https://verovera78.medium.com/pr%C3%A1cticas-para-impulsar-la-seguridad-psicol%C3%B3gica-ede2c71f4609 Prácticas para impulsar la Seguridad Psicológica]

[https://medium.com/@verovera78/seguridad-psicol%C3%B3gica-gu%C3%ADa-para-la-auto-reflexi%C3%B3n-de-los-l%C3%ADderes-54207f4346d Seguridad Psicológica: guía para la auto-reflexión de los líderes]

[https://medium.com/@verovera78/dise%C3%B1ando-fracasos-exitosos-i-un-espectro-de-razones-para-fracasar-db5365c78bac Diseñando Fracasos Exitosos (I): “Un espectro de razones para fracasar”]

[https://verovera78.medium.com/el-valor-de-la-ineficiencia-d644529dafed El valor de la ineficiencia]

[https://verovera78.medium.com/un-forma-de-pensar-necesaria-a174da6c048d Una forma necesaria de pensar]