Qué significa VUCA e implicaciones en la gestión de talento

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Artículo de Pablo Tovar

El concepto VUCA parece que fue introducido por primera vez a principios de los 90 por el U.S. Army War College para referirse al mundo multilateral que emergió tras el fin de la Guerra Fría y que se caracterizaba por ser más volátil, incierto, complejo y ambiguo que nunca antes. El acrónimo se acuñó como tal a finales de esa década y acabó asentándose tras el atentado a las Torres Gemelas en septiembre de 2001.

En el contexto empresarial, VUCA adquirió fuerza tras la crisis financiera mundial de los años 2008 y 2009. Desde entonces ha tenido una gran presencia en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

- La ‘V’ de VUCA es de Volatilidad. Significa que estamos ante un incremento brutal y sin precedentes en el tipo o naturaleza de los cambios, en su velocidad, en su volumen o cantidad y en su magnitud o tamaño. Esta volatilidad también implica la presencia de turbulencias cuya frecuencia es desconocida hasta ahora. Si tomamos los últimos 40 años, las turbulencias financieras vividas en la última década son similares a las experimentadas en los 30 años anteriores. Otros impulsores de estas turbulencias son la digitalización, la conectividad, la liberación del comercio, la competencia global y las disrupciones generalizadas en los modelos de negocio existentes.

- La ‘U’ de VUCA es de Incertidumbre (Uncertainty). Se refiere a la ausencia de previsibilidad de los acontecimientos. La volatilidad anterior hace muy difícil anticipar acontecimientos futuros basándose en hechos pasados. Así, los profesionales que trabajan con escenarios futuros cada vez se enfrentan a una mayor dificultad para elaborar sus modelos y tomar decisiones en función de los mismos.

- La ‘C’ de VUCA es de Complejidad. Hace alusión a la confusión generalizada cada vez más presente, a la ausencia de conexión clara entre causas y efectos que envuelve hoy a cualquier ámbito empresarial. Con frecuencia es muy difícil comprender las relaciones entre diferentes elementos, tanto internos a la organización como externos, que influyen en la existencia de un problema o desafío dado. Esta capa de complejidad, sumada a las turbulencias en los cambios y la ausencia de predictores en el presente hacen extremadamente difícil la toma de decisiones. Y todo ello lleva a mayor confusión que provoca ambigüedad, la última letra del acrónimo.

- La ‘A’ de VUCA es de Ambigüedad. Representa la ausencia de claridad sobre el significado de cualquier evento. Es cada vez más difícil precisar lo que ocurre en la realidad y existen más significados posibles en las condiciones que rodean a esa realidad. Otros autores definen esta ambigüedad como la incapacidad para conceptualizar con precisión amenazas y oportunidades antes de que sea demasiado tarde.

Este escenario de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad inherente al mundo empresarial está aquí para quedarse, es el ‘nuevo normal’, y no solo permanecerá sino que su intensidad será cada vez mayor. Y este contexto está cambiándolo todo, tanto el modo en que las empresas se relacionan con los clientes y satisfacen sus necesidades como también la manera que en los líderes de esas organizaciones deben liderar. Las competencias y habilidades que estos han necesitado en el pasado cercano no son suficientes ahora. El desarrollo del liderazgo es diferente.

Las funciones de adquisición de talento y de desarrollo del liderazgo deben cambiar para adaptarse al nuevo mundo VUCA. El principal cambio es el de contratar y desarrollar ‘líderes adaptables’, personas con la capacidad para adaptarse y reinventarse permanentemente. Y como estos líderes adaptables no pueden ser eficaces sin un equipo adaptable, en muchos casos el desarrollo de esos líderes debe realizarse a la vez que el de su equipo.

La identificación de talento deberá extenderse en la organización hacia niveles inferiores a los actuales y en el desarrollo de esos potenciales y de los equipos deberán participar de modo muy activo aquellos líderes que ya estén preparados para el entorno VUCA.

Aquellos que deben reclutar talento de fuera deben aprender a identificar, captar y aterrizar a esos nuevos contratados que son muy adaptables y que pueden aprender rápidamente cómo moverse a la velocidad del cambio en el entorno. Las empresas necesitan contratar perfiles más innovadores, que desafíen permanentemente el statu quo y ponerlos con agilidad en posiciones clave.


Cómo liderar en VUCA

Los líderes hoy deben tomar decisiones con cantidades ingentes de información que no cesa y donde todo está interconectado como nunca antes. En un mundo donde el cambio es cada vez más rápido, el futuro se vuelve menos previsible y las opciones se incrementan exponencialmente, el modo de reflexionar sobre esas opciones debe ser diferente.

Podemos pensar que en cada generación, en cada época, siempre se han sentido así. Y siendo eso probablemente cierto, también lo es que ahora es diferente. Un ejemplo: una adolescente de hace 50 años que quisiera ir más allá de ser ama de casa y tener una actividad profesional relevante debía escoger, imagino que con cierta frustración en no pocos casos, entre no mucho más de tres opciones: ser enfermera, profesora o secretaria.

Por el contrario, un adolescente hoy debe prepararse para actividades profesionales (las profesiones como tal van desapareciendo) que ni siquiera existen aún. Y además, tendrá que desempeñar varias durante su vida. ¿Cómo se prepara uno para algo que no existe aún? Ese es el reto de nuestros adolescentes y jóvenes de hoy, y el de los líderes actuales.

Y uno de los grandes problemas es que todos nosotros, TODOS, y además desde hace muchos siglos, hemos crecido y nos hemos educado en un contexto en el que creemos que el mundo es predecible. Ese es nuestro mindset. Y ahora debemos funcionar con un mindset diferente, donde lo importante no es enfocarse en lo que es probable, sino en lo que es posible. De nuevo, ¿cómo se prepara uno para ello?, ¿cómo se cambia el mindset?

A nuestro cerebro le encanta categorizar y aprender del pasado para garantizar nuestro futuro. Y esto ha funcionado muy bien durante miles de años. Sin esta capacidad de predecir el futuro basándonos en el pasado y en identificar riesgos, hubiéramos desaparecido como especie.

Este complejo sistema interno de evaluación ha sido fabuloso para protegernos y hacernos prosperar durante milenios, pero ahora, justo ahora, empieza a fallar y a limitarnos. Y uno de esos fallos clave es el de llevarnos a buscar lo probable en vez de lo posible.

El entorno VUCA implica que debemos enfocarnos en lo que es posible (porque cualquier cosa puede ocurrir) en vez de en lo que es probable que ocurra (que viene determinado por lo que ocurrió antes). Y este cambio, donde debemos pasar de tratar de averiguar lo que es más probable a tratar de ver el campo de posibilidades existentes, es más difícil de lo que parece. Las investigaciones muestran reiteradamente que es algo que no agrada a nuestro cerebro. Nuestro patrón general es recortar, reducir y simplificar la información.

Para conseguir ese cambio necesitamos crear nuevos hábitos, nuevos patrones. Necesitamos hablar unos con otros de modo diferente, recopilar información de modo distinto, y desarrollar planes y estrategias diferentes para el futuro.

Todos los líderes con los que trabajo tienen cualidades excelentes. Son personas realmente destacadas con competencias extraordinarias. Sobre todo para analizar, deducir, inferir y conectar ideas. Son brillantes descomponiendo problemas complicados y encontrando buenas soluciones. Y son gente brillante en sus áreas de responsabilidad. Se aprende mucho con ellos y es de verdad un privilegio trabajar con gente así.

Y también casi todos ellos, cuando accedes a conversaciones francas, dicen estar desbordados y preocupados por no estar a la altura de sus responsabilidades. Están saturados con el correo electrónico y reuniones, con expectativas casi imposibles de alcanzar, con más y más demandas de múltiples fuentes, con desafíos que no paran de crecer en dimensión y amplitud. Muchos no han oído hablar de VUCA, pero todos lo sufren.

Y creo que tienen razón cuando dudan de si están a la altura de sus responsabilidades, de esas incontables demandas. Es muy posible que liderar hoy, en los tiempos de VUCA, sea el mayor desafío al que los seres humanos nos hemos enfrentado nunca jamás. Hasta tal punto es crítico este reto que pienso que nuestra propia supervivencia como especie depende de ello.

Y también creo que existen estrategias para aprender no solo a sobrevivir sino a prosperar en este entorno. A disfrutar mientras vamos cambiando nuestro mindset. En eso consiste el desarrollo del liderazgo y el coaching.

Hay tres hábitos que nos pueden ayudar a evolucionar y hacer crecer nuestra capacidad para manejar más complejidad. Y estos tres hábitos son aparente y engañosamente sencillos:

1. Hacer preguntas diferentes.

2. Asumir múltiples perspectivas.

3. Desarrollar la visión sistémica.


1. Hacer preguntas diferentes

Para desarrollar el liderazgo, para transformarte como líder, recomiendo que empieces a hacer preguntas distintas a las que haces habitualmente.

Existe un estereotipo occidental de lo que es un buen líder que está asociada a un varón más o menos alto, con carisma, brillante, triunfador, con carácter y con una visión clara de lo que quiere. Y ese estereotipo incluye también que es alguien que responde preguntas o soluciona cuestiones complicadas, alguien que tienes más respuestas que preguntas y que toma decisiones difíciles mientras los demás parpadeamos.

Es cierto que esta caricatura está cuestionada ya desde hace tiempo, y que sabemos que todos los líderes carismáticos y poderosos también cometen unos errores ‘carismáticos y poderosos’. Pero también es cierto que ese estereotipo sigue operando más o menos inconscientemente dentro del mindset (mindset puede traducirse en español como ‘cosmovisión’, y a pesar de ello prefiero utilizar aquel) de muchas personas, particularmente en el mundo corporativo.

Y por eso tenemos la necesidad de desarrollar líderes con la capacidad para hacer preguntas diferentes, que va contra el estereotipo del líder que tiene todas las respuestas.

En primer lugar las preguntas deben ser genuinas. Con ello quiero decir que ni tenemos que hacer preguntas socráticas o convertirnos todos en coaches, ni realizar preguntas capciosas o tendenciosas que orientan o inducen con claridad un tipo o línea de respuesta.

En general, las preguntas que hacemos llevan implícitas un sesgo propio, que responde a nuestro mindset. La mayor parte de nuestras preguntas no parten de una curiosidad genuina y amplia sino que buscan confirmar nuestras hipótesis sobre algo. Es decir, refuerzan nuestro sistema de creencias, sin desafiarnos ni estimularnos a aprender, a evolucionar nuestro mindset que para mí es lo que supone realmente una transformación.

En mi experiencia como coach puedo comprobar una y otra vez que para muchas de las preguntas que me hacen mis clientes ellos ya tienen una respuesta definida que con frecuencia solo tratan de validar o confirmar conmigo.

Para romper este patrón y empezar a hacer preguntas que nos ayuden a ser mejores, a aprender más efectivamente, a evolucionar nuestro mindset, hay que empezar a hacer preguntas que no hemos hecho hasta ahora. Sobre todo hacer preguntas sobre cosas que realmente desconocemos. En principio, uno puede sentir que es una pérdida de tiempo; incluso puede sentirse excesivamente vulnerable. Pero si persistes te darás cuenta, como muchos de mis clientes y yo mismo, que empezarás a ser un líder diferente, más eficaz, que conecta mejor con los demás y que consigue mejores resultados.

Estas preguntas implican darse cuenta de cuál es tu mindset actual y desafiarlo intencionalmente. Vamos con un ejemplo. Ante un problema muchos clientes tienden a preguntarse quién es el responsable (o culpable, más habitualmente) y qué hay que hacer para solucionarlo. Está bien. Ninguna objeción. Pero es importante darse cuenta de que al hacer esas preguntas esas personas pueden tender a ver las situaciones como amenazas en vez de como oportunidades. Y tienden a tener una perspectiva relativamente estrecha en vez de una más amplia. Y eso puede ser muy eficaz en algunas situaciones. Sin embargo no lo es en otras, donde puede ser más eficaz preguntarse sobre otros posibles modos de ver el problema y qué oportunidades nos puede estar brindando esa situación.

No trato de defender que hay unas preguntas mejores que otras porque eso no es cierto sin tener en cuenta el contexto y la naturaleza del problema. Lo que trato de argumentar es que si no nos cuestionamos nuestro mindset, entonces estamos condicionados por él. No es que tengamos ese mindset, sino que él nos tiene a nosotros. Se trata de tomar conciencia del mindset, que determina qué y cómo preguntamos, para poder enriquecer nuestra acción, nuestro liderazgo, y poder elegir qué tipo de enfoque queremos utilizar a enfrentarnos a una situación.

En mi experiencia, propia y ajena, la principal barrera para hacer esto una vez que se tiene la firme voluntad de mejorar, es el acordarse de ello en el momento que toca. Y la segunda barrera viene de nuestros temores a que hacer esas nuevas preguntas nos tomará demasiado tiempo, nos hará ineficaces o nos confundirá más.

2. Asumir múltiples perspectivas

Para llegar a ser un buen líder es imprescindible comprender las perspectivas que tienen los demás. Hasta que no sabes de verdad cómo ven el mundo los demás, tienes escasas posibilidades de influenciarlos o de aprender de sus perspectivas. Y este último aspecto nos da la clave para desarrollar esta habilidad. Tu motivación no debe ser convencerlos de nada sino ver qué puedes aprender con humildad de su visión de la situación. Y, paradójicamente, ello te acaba dando poder y te permite ejercer una gran influencia sobre los demás.

Te sugiero que hagas el siguiente ejercicio. Identifica un asunto importante que te preocupa y sobre el que existen perspectivas distintas e incluso enfrentadas. Dedica unos minutos a pensar en todas las personas involucradas o afectadas y en las perspectivas posibles. Seguro que estarán aquellos que apoyan tus ideas y aquellos que se oponen. Estarán aquellos que consideras que son ‘los buenos’ y los que consideras ‘los malos’ (o como poco ‘los equivocados’). También estarán, seguramente, aquellos que no tienes claro dónde están, que los ves confundidos o que te despistan a ti. Puedes coger una hoja y hacer un esquema o mapa de todos ellos, agrupándolos de acuerdo a varias variables: cómo se aferran a sus ideas o están más abiertos, cuáles son sus motivaciones principales…

Al hacer este ejercicio es muy posible que empieces a ver conexiones interesantes, nueva información relevante, y puedes empezar a comprender mejor las diferentes perspectivas involucradas, comprendiendo bien las que son similares a la tuya, pero también aquellas diferentes, que precisamente por ello puedes haber simplificado o caricaturizado previamente. Trata de profundizar en estas últimas perspectivas. ¿Qué ocurre realmente ahí, con esas personas? Muestra curiosidad e interés en aprender de ellos, y evita el sentimiento de contrariedad por el hecho de que te están ‘haciendo la puñeta’.

Buscar y asumir perspectivas múltiples significa recordar que hagan lo que hagan otras personas suelen hacerlo porque creen honestamente que es lo mejor que pueden hacer. Idea que está conectada con la Consideración Positiva Incondicional (CPI). En lo cotidiano podemos considerar que cada persona es el héroe de su propia historia, y aquellos que tratan de impedir o frustrar sus deseos son vistos como los villanos. Por extraña que nos parezca el comportamiento de los demás, es muy probable que esa persona perciba su comportamiento como razonable y hasta heroico.

Esta idea del héroe nos ayuda a comprender perspectivas múltiples y nos ayuda a tener conversaciones más eficaces. Cada vez que encares a una persona que cree tener un comportamiento heroico desde la consideración de que no va por buen camino, tus posibilidades de éxito tienden a cero. Pero si puedes llegar a ver y comprender al héroe en la historia de esa persona, entonces tendrás una comprensión diferente, renovada tanto de la persona como de su historia. Tendrás más opciones para interactuar y conectar con ella.

Volviendo al ejercicio propuesto arriba, cuando tengas a todas las personas involucradas, lo primero que debes hacer es buscar al que de modo más relevante y molesto te ha estado contrariando en ese asunto, alguien de quien no te fías o al menos de quien te cuestionas sus motivaciones reales, quizá porque solo piensa en sí mismo o porque para ti es ‘demasiado algo’ (demasiado racional, demasiado emocional, demasiado interesado en el dinero, demasiado cortoplacista…).

Intenta construir su perspectiva, qué historia puedes elaborar desde su perspectiva para que sus argumentos sean perfectamente lógicas y razonables. No sirve si lo haces desde tu perspectiva (por ejemplo, creo que es egoísta y estúpido y por eso este es el argumento estúpido y egoísta que él cree cierto). Tiene que ser una frase que la otra persona pudiera considerar como suya, que podría decir en una conversación. Algo que sea congruente con lo que ha expresado en otras ocasiones.

La primera vez que intentas algo así puede parecerte imposible o que estás perdiendo el tiempo. ¿Cómo voy a crear una perspectiva razonable de alguien que es tan egoísta o ‘limitado’? Así lo he experimentado con clientes y conmigo mismo. Pero si persistes, como quien hacer ejercicio físico, empezarás a sentirte diferente, con una mente más flexible y abierta conforme vas asumiendo las perspectivas diferentes de otras persona que piensan de un modo muy diferente al tuyo.

Y una vez que eres capaz de elaborar varias historias que te parecen lógicas y razonables sobre personas difíciles para ti, entonces serás capaz de elaborar y asumir perspectivas múltiples sobre casi todo lo que veas. Cuando una persona de tu equipo bostece en una reunión ya no será automáticamente una falta de interés o que le aburra soberanamente lo que dices. Habrá muchas otras perspectivas que te vendrán.

Y esto hará que automáticamente (sin darte cuenta) seas más creativo, abierto, empático y compasivo. Son cuatro cualidades de las que vamos escasos hoy en día y que sin duda te harán destacar y ser mejor líder.

3. Desarrollar la visión sistémica

Cuando pensamos tendemos normalmente a establecer relaciones de causa y efecto bastante simples, y además de modo casi inconsciente pensamos que podemos controlar la causa o el efecto. Sin embargo la teoría de la complejidad nos enseña que esta tendencia a enfocarnos en la causa y el efecto nos distrae, como la ágil mano de un hábil mago, y no nos deja ver las innumerables otras cosas relevantes que está sucediendo a nuestro alrededor.

Una de los más importantes y difíciles conceptos sobre la complejidad es el de emergencia, en el sentido de aparecer. Y este concepto nos inquieta más de lo que parece porque desafía la simplista idea de causalidad que forma parte de nuestra cosmovisión.

Un ejemplo puede ser el trabajo en equipo. A menudo se dice que un equipo es más que la suma de sus partes. Y es cierto que cuando pones a las personas adecuadas en las circunstancias adecuadas el trabajo en equipo emerge y se producen resultados extraordinarios. Pero pon esas mismas personas en otras circunstancias y todo puede acabar en desastre. Entender los diversos factores que hacen que en un equipo emerjan resultados extraordinarios, y no el desastre, es clave para convertirse en un buen líder de equipos. Y ello implica desarrollar tu visión sistémica.

Y la teoría de la complejidad nos anima a ello. A mirar a los sistemas con curiosidad y amplitud de miras y analizar cómo funcionan para poder crear las condiciones de emergencia. Pero en un sistema complejo, como es cualquiera formado por personas, nadie puede controlar la emergencia, de hecho no es controlable, sino solo influenciable.

Además de la idea de causalidad, el cerebro humano también busca de modo natural historias o narrativas con sentido. Vivimos pensando en historias lineales. Y cuando no existe una narrativa así nuestro cerebro la crea completando la información que falta, de modo inconsciente con más frecuencia de lo que creemos. De hecho, hacer preguntas diferentes y asumir perspectivas múltiples son estrategias de hacer este proceso de rellenado más consciente. Y pensar en un flujo narrativo diferente al de la mayoría de las películas, que es el que sigue nuestro cerebro, es otra estrategia.

Por eso a muchos nos gustan esas películas en las que nada es lo que parece, en las que el flujo no es lineal y en las que los giros y enredos son tantos y tan fuera de lo común que hacen que el desenlace sea impredecible. Son películas que nos rompen los esquemas, que nos desconciertan y hasta que generan cierta incomodidad e inquietud. Por eso mismo no agradan a muchas otras personas y también las hacen más difíciles de comprender.

Nuestro cerebro necesita saber que al final todo encaja, y si no es así nos quedamos mal. El cerebro necesita orden y si no existe lo crea, y simplifica, estereotipa y conecta elementos inconexos si es preciso. Y nos hace creer que existen conexiones y patrones lineales donde solo hay caminos inconexos. La teoría de la complejidad nos dice que en la vida real los sucesos tienden a ser no lineales. Y esta ‘no-linealidad’ es otro concepto clave de esta interesante teoría. En la vida real uno puede hacer algo 18 veces sin ninguna consecuencia, y entonces hacerlo una vez más con un resultado distinto (por ejemplo, exceder la velocidad máxima en una autopista).

En la vida real se puede hacer un enorme esfuerzo para cambiar algo y tener unos resultados muy limitados, como invertir millones de euros en un completo y extensivo programa de cambio cultural para favorecer el trabajo en equipo y acabar con una cultura de silos; y también es posible hacer un cambio pequeño que tenga resultados extraordinarios, como poner el departamento de desarrollo de producto y el departamento comercial juntos en un mismo lugar en vez de estar en dos extremos del edificio.

Pensar que el mundo, nuestro mundo, es un intricado sistema complejo más que una sencilla narrativa donde la causalidad es manifiesta desafía la mayor parte de las suposiciones que hacemos cotidianamente así como los enfoques para resolver problemas, para relacionarnos con otros y para construir un futuro mejor.

Pero una vez que empiezas a comprender las nuevas reglas y enfoques del complejo mundo en el que vivimos, emergen nuevas posibilidades y la solución de nuestros problemas puede ser más creativa, más inclusiva, más eficaz e incluso hasta más divertida.

Podemos sintetizar esta serie de cinco entradas diciendo que cuando tratas de hacer preguntas diferentes a las que (te) haces habitualmente aumentando así tu curiosidad, cuando asumes perspectivas múltiples sobre los asuntos controvertidos, sin por ello renunciar a la tuya, y cuando, evitando los sesgos a los que nos conducen las ideas de causalidad y linealidad, influencias en un sistema complejo aunque nunca seas capaz de entenderlo del todo, estarás siendo capaz de mantener tu cabeza a flote en las paradójicas aguas del liderazgo en los tiempos actuales.


Las cinco competencias para liderar en VUCA con éxito

Son decenas, si no centenas, las competencias asociadas a un liderazgo excelente. Siguen siendo muchísimas las competencias para liderar en un entorno VUCA. Si nos tenemos que quedar con un número manejable, con cinco, estas son las claves: integridad, humildad, empatía, determinación y consciencia.

Integridad

En tiempos de turbulencias e incertidumbre todos buscamos la confianza que nos dan aquellos que actúan con integridad. Quizá sea la más importante de las cinco, y una de las más difíciles de demostrar con consistencia. La integridad existe en dos planos: el externo y el interno.

En el plano externo, la integridad percibida depende fundamentalmente de la confianza que depositan los demás en ti, que está conectada estrechamente a tu carácter como líder. ¿Cómo perciben tu carácter aquellos con los que interactúas?

Si como líder predicas apertura y participación, pero luego ejerces control y unilateralidad, entonces tu integridad será baja. Si predicas disciplina y austeridad y luego caes en la laxitud y en los excesos, de nuevo tu integridad y credibilidad estarán en cuestión. Caer en comportamientos que impactan de un modo contrario a lo que predicas es más fácil de lo que crees. Sobre todo, si estás en la cúpula de una organización y no recibes feedback honesto con regularidad.

Así que, en todo momento, tanto en contextos más públicos como en aquellos más privados, un líder está expuesto a que otros valoren si su comportamiento se ajusta con los valores predicados. Cualquier disonancia relevante impactarán negativamente en la integridad del líder y en la confianza que genera.

En el plano interno, conectado a la recepción regular de feedback, un líder debe mirarse en el espejo regularmente y medir por sí mismo la brecha entre los valores que dice tener y su comportamiento. Nadie, excepto quizá algunos santos, pueden eliminar esa brecha de modo definitivo.

Humildad

Liderar en VUCA exige humildad. Humildad para aceptar que en VUCA, por muy bien que te vayan las cosas, por mucho crecimiento que tengas o por muchas compañías que adquieras, nunca pierdes de vista que tu éxito depende de muchas personas, que están tanto dentro como fuera de tu organización.

Esta consciencia es la base para poder prosperar de modo sostenible en este entorno tan volátil e incierto. Embridar tu ego, escuchar a todas las voces, las importantes y las menos, aprender de todo y todos, estar abierto a recibir consejo y a hacer concesiones por el bien mayor son cinco elementos básicos de la humildad.

Reconocer errores y renunciar a planteamientos y deseos propios, son dos elementos avanzados de la humildad que requieren gran valentía y flexibilidad, sobre todo si eres el CEO. No dejar que el ego entorpezca tu capacidad para responder y para adaptarte a la realidad emergente, es la gran prueba de la humildad.

¿Cómo vas en estos de siete elementos de la humildad? ¿Qué puedes hacer ahora para mejorar?

Pero cuidado, no confundamos humildad con pasividad o con inmovilismo. Estos acaban con la energía de la organización.

Empatía

La esencia de la empatía es el respeto y el interés genuino por el otro, sobre todo cuando es diferente de ti. Si un líder no respeta y muestra genuino interés por saber quiénes son y qué es lo que desean y necesitan los miembros de su organización, de nuevo no habrá confianza. Así, ni podrá acceder a, ni podrá destapar, la increíble energía que reside en cada uno de nosotros.

El liderazgo en VUCA exige auténtica conexión emocional con los demás, y sin empatíaese vínculo es sencillamente imposible.

Determinación

La determinación emerge de la conexión profunda con un propósito mayor que uno mismo, con un anhelo que representa un beneficio tangible para la sociedad, para la humanidad. De ahí sale un impulso increíble, basado en la confianza en uno mismo, que se contagia y crea confianza en el nosotros.

Estos líderes se ponen en marcha para hacer lo que sea necesario para conseguir lo que anhelan, aquello en lo que creen. Tienen una alta orientación a resultados. Se organizan para sacar lo mejor de sí mismos y de los demás. Hacen crecer a los demás porque de modo intuitivo creen en el crecimiento, propio y ajeno, y en la capacidad para mejorar. Irradian pasión y energía.

Su determinación crea energía y esta energía la emplean para actuar con más determinación, en un círculo virtuoso que contagia a los demás y saben hacer sostenible.

Y estos líderes con una determinación increíble tienden también a ser visionarios, tienden a crear escenarios de éxito para sí mismo y para otros. Y son la humildad y la empatía, las que hacen que esta determinación no se convierta en obstinación, en cabezonería y testarudez.

Consciencia

Dada la complejidad creciente que se da en el mundo VUCA, la quinta cualidad necesaria para un líder de éxito es su capacidad para hacer evolucionar su mapa mental, su mindset o lógica de acción.

Esta evolución de la cosmovisión del líder es uno de los pilares de la exclusiva metodología de Coaching Ejecutivo de AddVenture. Se trata de una metodología, desarrollada fundamentalmente por Daniel Poch y un servidor, que estimula y promueve el aprendizaje vertical de modo específico y determinante. En este documento puedes conocer mejor cuál es el modelo que concretamente utilizamos para actualizar el mindset de nuestros clientes ejecutivos.

Estas cinco competencias se desarrollan a través de la crianza, con la experiencia y con el entrenamiento. A muchos de nosotros la crianza ya nos queda un poco lejos, pero no así la experiencia y el entrenamiento. ¿Te animas?