Modelo Canvas
Es una herramienta para pensar y crear modelos de negocio planteada por el consultor suizo Alexander Osterwalder.
Este modelo permite ver el modelo de negocio en conjunto con todos los elementos que forman parte de él.
1. Segmento de clientes
2. Propuesta de valor
3. Canales de distribución
4. Relaciones con clientes
5. Flujos de ingresos.
6. Recursos claves.
7. Actividades claves.
8. Red de Asociados, Alianzas y Colaboradores.
9. Costos económicos.
La metodología de innovación y diseño incluye un “Lienzo” (Canvas) con los 9 elementos. La propuesta de trabajo es muy dinámica, con el trabajo de grupos interdisciplinarios que combinan habilidades analíticas con pensamiento creativo a lo que Osterwalder llama “Pensamiento de diseño”. Se insta a los grupos a trabajar frente al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan en post-its las ideas con dibujos y un mínimo de palabras. El lienzo de modelo de negocio simplifica las cuatro grandes áreas a tener en cuenta por toda empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica, en un cuadro de nueve módulos en el que podemos observar sus interrelaciones.
Un modelo Canvas para el s. XXI. De las ganancias al propósito
No obstante, este popular modelo de negocio tiene ciertas limitaciones y no captura la interconexión y las complejidades de los ecosistemas vivos, en los que las empresas están intrínsecamente entrelazadas hoy día.
Ya es hora de reconocer que requiere una actualización urgente para el mundo en el que vivimos, una que defina el éxito empresarial mucho más allá del valor neto de los dos cuadros en la parte inferior (ingresos y egresos).
El lienzo de modelo de negocio “actualizado” mantiene el núcleo del original anidado dentro de lo que realmente importa hoy:
1. Propósito
2. Gobernanza
3. Comunidad
4. Planeta
De beneficio a propósito
Cualquier empresa está en el negocio por una razón. El propósito proporciona la base de cómo funciona un negocio, sirviendo como una hoja de ruta para todo, desde las decisiones difíciles que debe tomar la administración, hasta qué tipo de alimentos comen los empleados para el almuerzo. Un fuerte propósito inspira, atrae y activa, tanto a clientes como a empleados. Sirve como una brújula moral para el negocio.
En 2014, el CEO de la cadena de farmacias estadounidense CVS, Larry Merlo, abandonó miles de millones de dólares en ingresos cuando tomó la decisión de dejar de vender tabaco en sus farmacias, porque era incompatible con el propósito de la compañía, el de ayudar a las personas a transitar por un camino hacia una mejor salud.
La autora Marjorie Kelly describe el “propósito vital” de una empresa, como “crear condiciones para la vida”.
En la práctica, esto significa incorporar valores y una intención regenerativa en el nacimiento de la empresa: “No comienzas con la corporación y preguntas cómo rediseñarla, comienzas con la vida, con la vida humana y la vida del planeta, y preguntas: ¿cómo generamos las condiciones para el florecimiento de la vida?”.
Cuando miramos nuestro modelo de negocio, ¿cuál es su propósito de vida? ¿Cómo está permitiendo nuestro negocio que florezca la vida humana y la vida de la Tierra?
De la propiedad privada a la prosperidad compartida
Cuando pensemos en comenzar o hacer crecer nuestro negocio, es importante pensar en el propósito, pero también necesitaremos fondos, con el financiamiento vienen las decisiones relacionadas con la propiedad y la gobernanza.
Patagonia tiene fondos privados y su declaración de misión está consagrada en sus estatutos. Yvon Chouinard, el fundador de la compañía, considera que esto “crea el marco legal para permitir que las empresas impulsadas por la misión como Patagonia, se mantengan impulsadas por la misión a través de la sucesión, los aumentos de capital, e incluso los cambios de propiedad, al institucionalizar los valores, la cultura, los procesos y altos estándares establecidos por los empresarios fundadores”.
Tradicionalmente, las ganancias de una empresa recaen en sus propietarios: una compensación adecuada considerando el riesgo que los propietarios asumen al establecer, financiar y hacer crecer un negocio. Pero, ¿qué pasa con los empleados que sirven como alma de la empresa? ¿Qué pasa con los proveedores, que confían en nuestros clientes para un negocio continuo y confiable? ¿Qué pasa con los bienes comunes, que a menudo contribuyen con educación gratuita en línea o diseños de código abierto a las empresas?
La desigualdad es una amenaza para una sociedad floreciente y próspera. Dado que las ganancias se destinan principalmente a los accionistas, y un sistema fiscal que, en el mejor de los casos, no está equilibrado, no es de extrañar que la desigualdad continúe aumentando. Estos nuevos modelos de gobernanza, como el financiamiento privado y las cooperativas de trabajadores, son un esfuerzo para corregir los errores antiguos, permitiendo que más personas en el ecosistema se beneficien, no solo los propietarios de la compañía.
Cuando observamos nuestro propio modelo de negocio, ¿cómo compartimos nuestro negocio, nuestra prosperidad con todos los que han contribuido a nuestro éxito?
Del consumo a la compasión
Una empresa no puede operar en un entorno sin normas, valores y derechos, y el estado contribuye a fomentar y mantener este entorno. El estado hace cumplir, por ejemplo, los derechos sobre la propiedad de ideas a través de las leyes de patentes; construye infraestructura para que los bienes y las personas se muevan hacia y desde las empresas; y brinda atención médica y educación para que los empleados de negocios permanezcan y sean productivos. En cambio, las empresas pagan impuestos al gobierno.
La economista Mariana Mazzucato declara que el estado tiene un papel aún más activo en el apoyo a la innovación en las empresas privadas. Ella sostiene que todas las tecnologías que hacen que el iPhone sea tan “inteligente” como la Internet, GPS, su pantalla táctil, Siri activado por voz, fueron financiadas por el gobierno. Además del estado, también los hogares a menudo son pasados por alto, como miembros del ecosistema. Los hogares, los miembros de la familia de los empleados que conforman la fuerza laboral, son cruciales.
Cuando observamos nuestro modelo de negocio, ¿cómo está nuestro negocio sirviendo y contribuyendo activamente a la sociedad y la comunidad en la que vivimos?
De prácticas lineales a circulares a regenerativas
La Tierra y la naturaleza han sido consideradas por mucho tiempo separadas de los negocios. Pero una nueva perspectiva está comenzando a afianzarse: que todos, incluidas las empresas, estamos entrelazados con nuestros sistemas naturales, y floreceremos o pereceremos con su bienestar. Pensar en la sostenibilidad como un caso de negocios es una mala motivación para hacer del mundo un lugar mejor. Por eso es tan importante tener un verdadero “propósito vivo”. Si operamos desde este propósito, estamos operando desde una motivación intrínseca para hacer el bien. Las empresas pueden encontrarse en un dilema, atrapadas entre hacer que el negocio sea sostenible y hacer que el futuro sea regenerativo.
En su libro Donut Economics, la economista Kate Raworth sugiere que las empresas deben ir un paso más allá, alejándose de las prácticas extractivas y yendo más allá del punto de ser simplemente sostenibles, hasta convertirse en regenerativas para la Tierra y las comunidades en que existen. Como ya hemos excedido una serie de límites planetarios, esto es imprescindible: necesitamos comenzar a revertir el daño que hemos hecho.
Cuando observamos nuestro modelo de negocio, ¿cómo está teniendo nuestro negocio un efecto positivo neto en los sistemas de soporte vital de la Tierra?
Contabilización del impacto
Una empresa generalmente determina su éxito al contabilizar sus costos e ingresos. Hoy en día, las empresas también deben tener en cuenta su impacto regenerativo neto: la contribución positiva que hacen hacia la sociedad y la Tierra, menos su impacto negativo. El valor intrínseco de la naturaleza (no su valor financiero) y el bienestar intrínseco (no la riqueza financiera) de llevar una vida feliz y equilibrada dentro de comunidades fuertes deben considerarse lo suficientemente convincentes como para actuar en cualquier negocio.
Para todos, excepto para un puñado de empresas, este es un terreno nuevo. Las empresas pueden encontrarse en un dilema, atrapadas entre hacer que su negocio sea sostenible y hacer que el futuro sea regenerativo.
Con el lienzo de modelo de negocio Canvas anidado, se espera proporcionar un marco, un instrumento vivo de intención positiva para impulsar estos esfuerzos. Este lienzo anidado enmarca literalmente las preguntas comerciales puras del lienzo original y las integra en un contexto más amplio, para que las empresas contribuyan a un mundo próspero y floreciente para nosotros, nuestros conciudadanos y para las generaciones venideras.
Los doce módulos del Canvas B o Canvas de Impacto por consultores B
1. Problema Identificado
Identificación de un problema relevante para el medio ambiente o la sociedad sobre el cual la organización se quiere hacer cargo. Ideal establecer números para representar el problema. Por ejemplo: 1 millón de toneladas de desecho por día.
2. Propósito
Representa el fin último de tu empresa/organización; la razón de existir, el sueño que busca realizar; lo que busca crear o mejorar; cuál será la contribución que se busca hacer para construir un mundo mejor. Por ejemplo: Disminuir los desechos que van a vertederos en Argentina.
3. Propuesta de valor (Solución)
Son los productos o servicios que ayudan a solucionar el problema planteado y acercarnos a nuestro propósito. Estos productos o servicios deben tener características diferenciadoras específicas. Por ejemplo: Prendas y accesorios de moda joven con estilo “surfista” producidos a través de desechos.
4. Métricas de impacto
Un conjunto de indicadores claves que permiten medir el impacto que tu empresa está generando. Estos indicadores deben estarán relacionados de manera directa con el propósito y problema. El indicador debe ser medible, especifico y tener temporalidad. Por ejemplo: Cantidad de desechos en toneladas utilizados para producir por año.
5. Segmentos de clientes
Los diferentes tipos de grupos de beneficiarios o clientes (segmentos con sus respectivas características sociodemográficas y de interés) que la empresa u organización busca atender o satisfacer. Por ejemplo: Personas de 15 a 35 años de alto poder adquisitivo residentes en Argentina preocupados por el medio ambiente y que disfruta de deportes al aire libre y la vida casual.
6. Canales de comunicación y distribución
Definición de los canales de comunicación y distribución a través de los cuales nuestra propuesta de valor llega a los clientes/beneficiarios. Por ejemplo: Distribución: Web, local propio, distribuidores, minoristas, mayoristas, etc. Por ejemplo: Comunicación: 1 a 1, prensa, RRSS, publicidad, marketing online, etc.
7. Relaciones con clientes
Definición de cómo es la relación con los diferentes grupos de clientes o beneficiarios. Pueden ser desde relaciones más personalizadas hasta relaciones completamente automatizadas. Por ejemplo: Callcenter, personalizada 1 a 1, automatizada, inteligencia artificial, etc.
8. Fuentes de ingresos
Formas en que la empresa genera ingresos. Por ejemplo: venta, alquiler de sus productos/servicios, comisiones, leasing, membresía, etc.
9. Recursos clave
Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar tu propuesta de valor distintiva. Recursos técnicos, humanos, financieros, físicos, conocimientos, etc. Por ejemplo: Tecnología para convertir neumáticos en zapatillas. Por ejemplo: Credibilidad y transparencia de la empresa.
10. Actividades clave
Las actividades clave son las acciones necesarias para ofrecer y proporcionar tu propuesta de valor distintiva. Sin esas acciones claves no existe diferenciación. Por ejemplo: Creación de convenios con grandes desechadores de neumáticos. Por ejemplo: logística de recolección de neumáticos. Por ejemplo: Presencia como sponsor en campeonatos de surf y patrocinio a deportistas “outdoor”.
11. Asociaciones clave
Aliados que son claves para el funcionamiento del modelo de negocios y diferenciación planteados. Pueden ser con proveedores, organizaciones que ofrezcan bienes/servicios complementarios, aliados en difusión/captación, etc. Por ejemplo: Empresa grande de rent a car de Mendoza que le da neumáticos en desuso. Por ejemplo: Sistema de distribución y venta compartido con empresa Patagonia.
12. Estructura de costos
Los principales ítems de costo de la empresa. Las partidas de mayor costo. Por ejemplo: Sueldos empleados taller productivo, Logística de distribución desde Mendoza.
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