Mediación y negociación

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La mediación es un método alternativo de resolver conflictos, el cual tiene como finalidad intrínseca arribar a la solución integral de un conflicto entre partes (pueden ser dos o más personas), evitando de este modo, llegar a la instancia judicial.

Los principios rectores que guían e instrumentan la mediación son: la confidencialidad, la voluntariedad, la oralidad entre las partes y la plena comunicación entre las mismas, la imparcialidad del mediador interviniente y la neutralidad del mismo frente a la materia traída a cuestión.

Se basa en la democracia, la pacificación social, el diálogo individual y social, el respeto, y el consenso para la convivencia. Consiste en la intervención de un tercero en un conflicto, el mediador, con el fin de facilitar el acercamiento de las partes enfrentadas y promover un proceso de negociación que permita arribar a un acuerdo consensuado y aceptado por las partes que ponga fin al conflicto.

La mediación se distingue de otros sistemas alternativos de resolución de conflictos como la conciliación y el arbitraje. La mediación se caracteriza por el principio de neutralidad y no reemplaza el papel protagonista de las partes en la elaboración del acuerdo.

La mediación adquiere características especiales según se trate de conflictos internacionales, sociales o colectivos, e individuales.

Beneficios de la mediación

Un beneficio claro de este sistema es que hay mayores posibilidades de cumplimiento voluntario y colaborativo de la decisión tomada, si lo comparamos con la sentencia de un juez. En este sentido, mediación descomprime el trabajo de los juzgados, que sólo intervendrán en caso de no que no se llegue a un acuerdo. Además, en muchos casos supone un ahorro de tiempo y costes en comparación a los procesos judiciales. En un juicio una parte gana, pero la otra pierde; en la mediación se dialoga para que ambas partes lleguen a un acuerdo con la ayuda de un tercero imparcial en el que ambas partes ganen.

Fases de un proceso de mediación ante un conflicto

Las fases de un proceso de mediación explican de forma estructurada el proceso por el cual se lleva a cabo la resolución de un conflicto previo.

Las fases que de forma general podemos encontrar son: preparación para la mediación, presentación, recogida de información, aclaración, propuesta de soluciones y finalmente el acuerdo.

Fase 1. Antes de empezar: preparación de la mediación

• Necesidad de buscar lugares neutros para el encuentro mediador. La sala debe de ser propuesta por el mediador.

• El lugar de la mediación debe permitir hacer descansos con posibilidades de tomar un refrigerio.

• Cuidar la ubicación de las partes. Huir de las posiciones enfrentadas.

• La mesa redonda es el formato predominante.

• Respetar la distancia mínima entre las partes. Si la distancia es mínima la situación puede ser violenta y si es excesiva la discusión se realizará en términos demasiado formales.

Fase 2. Presentación y reglas del juego

En algunos casos las autoridades que tutelan el proceso exigen del mediador la presentación de un documento inicial con derechos y deberes a las partes, documento que debe leer el mediador, solicitando su ratificación por las partes, quienes deben firmar dicho documento inicial.

• Invitar a las partes a sentarse de acuerdo a posiciones adecuadas.

• Ofrecerles café, té o vaso de agua.

• Presentaciones: del mediador y de las partes.

• Definición del proceso de mediación.

• Definición del rol de mediador: facilitador de la comunicación, imparcialidad y confidencialidad.

• Definición de las partes: la responsabilidad de la resolución descansa en las partes en conflicto, los acuerdos deben ser convenidos voluntariamente por las partes.

• Exposición de las características del procedimiento.

• Normas de funcionamiento.

Ejemplo de fase de normas: “Tenemos que respetar algunas reglas sobre las que debemos estar de acuerdo antes de empezar. Además de las que vamos a comentar ahora, imprescindibles para el adecuado desarrollo de la mediación, se pueden sugerir algunas otras reglas a tener en cuenta”.

• Primera norma: Voluntariedad.

¿Están de acuerdo en que han venido voluntariamente? (esperar respuesta por partes de ambos).

• Segunda norma: Confidencialidad.

¿Están de acuerdo en que todo lo que digan aquí será confidencial? (esperar respuesta por partes de ambos).

• Tercera norma: Colaboración/Implicación.

¿Están de acuerdo en escucharse el uno al otro y no interrumpirse? (esperar respuesta por partes de ambos) ¿están de acuerdo en esforzarse en resolver el problema, siendo lo más honestos y sinceros que puedan? (esperar respuesta por partes de ambos).

• Cuarta norma: Respeto.

¿Están de acuerdo en no insultarse ni agredirse, ni en utilizar un lenguaje ofensivo o motes para dirigirse el uno al otro? (esperar respuesta por partes de ambos).

• Quinta norma: Imparcialidad.

Van a disponer del mismo espacio de tiempo para la exposición de su problema, ¿lo fijamos en cinco minutos para cada uno? (esperar respuesta por partes de ambos).

Fase 3. Recogida de información

En esta fase el mediador recaba la visión sobre el problema de cada una de las partes. “Contanos…lo que pasó”, “cómo te sentiste”, “más acerca de…”

Además de asegurarse de si hay alguien más afectado o implicado en este problema.

Ejemplo: “Mi objetivo ahora es comprender lo mejor que pueda la situación, y en particular entender sus intereses y lo que necesitará para alcanzar una solución, por tanto puede empezar por donde quiera. Yo no revelaré a la otra parte nada que usted me diga en esta reunión privada, a menos que usted me indique específicamente lo contrario y yo esté de acuerdo en hacerlo. Las notas que yo iré tomando van a servir para guiar el proceso adecuadamente. Serán por supuesto confidenciales y destruidas cuando se complete la mediación…”

En esta fase el mediador/a:

• Utilizará técnicas de escucha activa (mostrar interés, clarificar, parafrasear, reflejar, resumir…) pero sin valorar.

• Se informará sobre si hay más implicados.

• Se identificaran y anotarán por escrito los temas centrales fijándose en especial en los puntos de encuentro o aspectos positivos.

• Se resumirá el punto de vista de las partes.

• Finalmente es necesario preguntar si se quiere aportar algo más.

Fase 4. Aclarar el problema

Las cuestiones que el mediador debe indagar:

• ¿Cuál es el problema?

• ¿Desde cuándo ocurre?

• ¿Por qué crees que ocurre?

• ¿Qué han hecho para solucionarlo?

• ¿Qué resultados han obtenido?

• ¿Por qué han optado por el servicio de mediación?

• ¿Cómo ves los intereses y posiciones de la otra parte?

• ¿Qué pensás que hace falta realmente para que la otra parte llegue a un acuerdo con vos sobre esta cuestión?

• ¿Qué expectativas tienes de este proceso de mediación?

En esta fase, y evitando la sensación de “interrogatorio” hay que intentar el encuadre del conflicto (lectura alternativa del conflicto). Para ello:

• No cuestionar los relatos: “tienen puntos de vista diferentes”.

• Realizar preguntas que permitan hacer visibles a las partes las percepciones del otro: sus razones, sus motivaciones…

• Distinguir entre comportamiento e intencionalidad.

• Generalizar: ¿No ha sido buena su relación antes?

• Particularizar: ¿Has sido capaz de resolverlo en otra ocasión..?

• Preguntar sobre límites, normas, valores, justicia… ¿Se ven como compañeros o como enemigos? ¿Qué van a hacer si no acuerdan?

• Intentar que digan algo positivo de la otra parte.

• Ayudar a bajar de posiciones a intereses y necesidades.

• Resaltar los puntos de conexión y las “pequeñas concesiones”, mueven a hacer otras.

• Recordar las consecuencias de seguir igual.

Fase 5. Proponer soluciones

En esta fase el mediador/a:

• No debe coartar las propuestas. Favorecer y reforzar la creatividad y la cantidad. ¿Qué propondrías para mejorar la situación? (“lluvia de ideas”).

• Ayudar a combinar propuestas.

• Ayudar a ser realistas.

Posibles cuestiones para esta fase:

• ¿Qué es lo que querrías que ocurriese como resultado de estos encuentros?

• ¿Cómo crees que esto puede resolverse?

• ¿De esa forma respetarías los intereses / necesidades de la otra parte, que son tan importantes para él/ella?

• Ves que él /ella está colaborando… ¿qué puedes decirle vos?

• ¿Esa solución sería justa para vos? ¿Y para él / ella?

• ¿Cómo podés mejorar tu proposición para hacerla más aceptable para la otra parte?

• ¿Creen que así se resolvería el problema?

Fase 6. Llegar a un acuerdo

En esta fase el mediador ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo: Qué se hará, Quién lo hará, Cómo lo hará y Cuándo lo hará.

• El acuerdo debe ser: equilibrado, claro, realista-posible, aceptable por las partes, concreto y evaluable.

• Debe ser redactarlo por escrito y firmado por las partes. Copias para cada parte. Felicitar a las partes por su colaboración.

• En caso de finalizar la mediación sin acuerdo, o porque se den circunstancias bajo las que el mediador deba dar por finalizado el proceso el mediador/a deberá redactar un documento final con los posibles acuerdos y/o situaciones específicas que impiden la mediación y requerir su firma por cada una de las partes.

• En el acuerdo también aparecerán los momentos de revisión/evaluación.

Negociación

Una negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.

Esta definición comprende los elementos esenciales de la negociación:

• Se trata de un esfuerzo de interacción.

• Tiene por objetivo generar beneficios.

Interacción

Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes involucradas, con sus personalidades, realidades, necesidades, emociones y formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más personas intentando generar beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de las situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite también comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever formas de desempeñarse dentro de ellas de la mejor forma posible.

Búsqueda de beneficios

La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación. Una interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios, no es una negociación.

Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden ser necesidades o deseos. Idealmente se producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es posible en todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en lo que se conoce como "El modelo Harvard de negociación" sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las negociaciones; en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga, excluye la de que la otra lo haga.

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.

Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad, no es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.

Tipos de negociación

1.- Según el desarrollo esperado de la misma:

Negociación inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte implicada.

Negociación progresiva: busca una aproximación gradual en la relación personal, se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en el negocio.

2.- Según la consideración mutua o no de los intereses del otro negociante:

Negociación competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada, sin atender mayormente al interés de los otros conegociantes (ganar a toda costa) o en casos extremos el perjuicio de ellos (ganar - perder). Hay quien considera que no es una verdadera negociación, sin embargo, la casuística muestra que esta situación se presenta en una gran cantidad de las negociaciones; en ocasiones por negociar con un estilo hostil o con una mentalidad de rivalidad, pero también porque existen situaciones en las que la posibilidad de que una de las partes obtenga un beneficio excluye la de que la otra parte también lo obtenga.

Negociación colaborativa: se busca generar beneficios para todas las partes involucradas (ganar-ganar). Algunos autores consideran este resultado como la definición de lo que es una negociación; en realidad es un objetivo. Se está negociando incluso cuando no se logra o no sea factible alcanzar este resultado.

3.- Según la persona con quien se interactúa:

Negociación de única ocasión: se realiza con una persona con quien no se espera volver a interactuar. En estos casos lo principal a tomar en cuenta es la circunstancia que ha generado la necesidad de negociar y la intención inmediata de la contraparte. En general, en estos casos sirve buscar un acuerdo rápido y fácil.

Negociación continua: se interactúa con una persona con quien se espera volver a negociar en futuras ocasiones. Requiere tomar en cuenta más factores que el tipo de negociación anterior, como lo son: antecedentes, personalidad, intereses, estilos, y principalmente se sugiere cuidar que el resultado permita que las próximas negociaciones con esa persona se puedan realizar positivamente, en lugar de generar costos tangibles o emocionales que puedan convertirse en un obstáculo para alcanzar acuerdos exitosos en próximas ocasiones.

Panorama actual de la negociación

La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida.

En el área de la abogacía, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociación por Principios o Principled Negotiation, también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.

Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para intentar alcanzar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada “La Nube” Las nubes de Goldratt sirven para definir un problema y resolverlo a través de la analogía de evaporación de nubes que permite concentrarse en los problemas reales, quitando la bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales. Esta técnica genera soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.

Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una negociación, así como tener la seguridad de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque del tema a tratar. Según el concepto de negociación de algunos autores dicen:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”.

Trampas negativas que promueven rechazo:

• Tribalismo

• Satanización

• Moralismo / Presunción de rectitud

• Deshumanización

• Falacia de suma cero

• Pelear /Escapar

• Llamado a la batalla

Trampas positivas que promueven negociación:

• Universalismo

• Racionalización contextual y tendencia a perdonar

• Rehabilitación y redención

• Gana-gana

• Apaciguamiento

• Llamado a la paz /Pacifismo

El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y no hay que favorecer.

La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.

El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver el otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.

La deshumanización implica ver al enemigo como por fuera del orden moral, menos que humano. Esta trampa justifica tratar al otro como un objeto.

La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un lado gana, el otro pierde. El conflicto es visto como meramente distributivo: todo lo que beneficie a su enemigo es necesariamente malo para usted.

La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero ambos son reacciones automáticas. Se puede pensar en pelear sin reflexionar o en huir sin importar lo que pueda obtenerse.

El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde deben movilizarse a las tropas lo antes posible. Generalmente, va acompañada de cualquier otra trampa negativa y frecuentemente, aunque el líder mantiene que la causa beneficia al bien común, el llamado a la batalla también conviene a los intereses políticos del líder.

El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.

La racionalización contextual obliga al negociante a permitir actitudes inapropiadas por ser producto de presiones externas u otros factores y por ello debe perdonarse.

La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y ceder significará darle una oportunidad de hacer lo correcto.

El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el motín a partes iguales de tal modo que les vaya bien a ambos.

El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el conflicto se haga mayor y se lleguen a consecuencias indeseables.

El llamado a la paz está basado en la premisa de que casi todo conflicto puede evitarse o solucionarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz. Esta trampa puede implicar nociones de trampas positivas.

Tras eliminar las trampas, el marco de Mnookin plantea diferentes preguntas, situado en diversos enfoques:

1.- Intereses.

¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de la otra parte?

2.- Alternativas.

¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles son las de la otra parte?

3.- Posibles resultados de negociar.

¿Hay algún trato posible que pueda satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación?

4.- Costos.

¿Cuánto me costará negociar? ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi reputación? ¿Será negociar un mal precedente?

5.- Puesta en práctica.

Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva razonable de que será llevado a cabo?

Al aplicar este marco, se puede saber si es mejor acercarse al otro y negociar o rehusarse a ello. La decisión se toma, principalmente, si los resultados pueden superar las alternativas, ya que, de lo contrario, la negociación no conllevará a ningún beneficio para ningún bando.

Para más información

Ante un planeta enfermo, diálogo, Francisco Ingouville para el diario La Nación.

Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin ceder