Ver el código de «Los cinco estadios y el peligro del “shake-out”»

''Por Alberto Levy*''

A lo largo de toda su evolución, la organización constantemente se enfrenta el peligro del efecto “Shake-out” (traducible como “sacudida” o “conmoción” pero preferimos respetar el término técnico en inglés). Este efecto tiene que ver con los momentos en los que una determinada industria expele a competidores que no pueden seguir el ritmo de esa evolución generada por las innovaciones requeridas para seguir operando viablemente, dada la configuración VICAF externa y el PENTA interno que está viviendo esa empresa (SPSTC). Este es un tema central de la Psicología Empresarial ya que requiere, fundamentalmente, otra caracterización de Psicología Social y otra caracterización de Psicología Cognitiva, dados los requerimientos de la Dinámica Estratégica- Operacional de ese estadio. 

De la etapa inicial del StartUp se pasa a la de ScaleUp que es la fase de la posible escalabilidad. Esta etapa requiere estandarizaciones estratégicas, operacionales y tácticas para que el modelo inicial pueda ser replicado en mayor escala en el mercado inicial o en otros mercados. Se debe tener en cuenta que estos procesos de estandarización deben ser balanceados con procesos de ajuste y adaptación local. “Pensar global y actuar local”. 

En esta etapa, asimismo, el StartUp debería estar en condiciones de captar inversiones a través de su capacidad de atraer a inversores tradicionales o a compañías expertas en el financiamiento y la aceleración. 

La etapa de StrengthUp consiste en la de fortificación de las ventajas competitivas desde el lado de la demanda y de las capacidades distintivas desde el lado de la oferta. Al ser ambas siempre imitables, la innovación continua es el corazón de la Dinámica Estratégica-Operacional. Evidentemente, el requerimiento de capital se incrementa, quizás exponencialmente, pero el valor de la compañía también se incrementa. Evidentemente, los cambios de mapas mentales son cruciales. Este es un tema central de la Psicología Empresarial. 

Dada la fricción de la rivalidad competitiva, si el nivel de innovación constante para no entrar en Shakeout es el adecuado en la etapa anterior, la de LeadUp es la de alcanzar el liderazgo con respecto a otras empresas que compitan en ese mercado. 

Por fin, y siempre y cuando esta potencia estratégica-operacional se mantenga y se renueve, la fase KeyStone, “piedra basal” se da cuando esta empresa comienza a “contagiar” el surgimiento de nuevos emprendimientos complementarios en este mercado o en otros mercados. 

En el dominio de la Biología, una especie llamada “keystone” es aquella que tiene un efecto desproporcionadamente grande en su entorno. Son especies que juegan un papel crítico en el mantenimiento de su comunidad ecológica, afectando a muchos otros organismos en ese ecosistema y siendo relevantes para determinar los tipos y el número de otras especies que habitarán en esa comunidad. En un ecosistema, este puede experimentar un cambio dramático si una especie keystone fuera removida, a pesar de que esa especie representara una pequeña parte de ese ecosistema en cuanto a su biomasa o a su productividad. 

En el dominio de la arquitectura o de la ingeniería, una keystone es la piedra clave, la piedra angular o la piedra basal. El concepto se deriva de la primera piedra en la construcción de una base de una cimentación que resulta altamente importante ya que todas las otras piedras se establecerán en referencia a esta piedra, lo que determina la posición de toda la estructura. En la parte superior de un arco, la keystone es la “piedra del medio” que tiene una forma especial para mantener en posición a todas las demás piedras. Sin la keystone, el arco completo colapsaría. Metafóricamente, el concepto de keystone también se emplea para referir a la parte más importante de un plan o de una idea. Aquello de lo que todo lo demás depende. 

Marco Iansiti y Roy Levien (2004) se basan en la analogía de la función de las keystones como especies biológicas que mantienen la salud de sus ecosistemas a través de sus comportamientos que se propagan en el sistema completo y lo aplican en el ecosistema de los negocios. Así describen a empresas como Microsoft, eBay, Google, Amazon, Apple, Wal-Mart y Arcor, que cumplen ese rol en la salud de sus sectores industriales entendidos como ecosistemas o clusters. Para estos especialistas, pueden ser encontradas empresas keystone en absolutamente cualquier sector industrial. 

La empresa keystone ocupa un “hub” (eje, núcleo, centro, buje, por ejemplo, el centro de una rueda) fértilmente conectado que genera la plataforma para: 

* Crear nuevos nichos y espacios     estratégicos, 
* Regular las interrelaciones entre los     componentes del ecosistema, 
* Operar para incrementar la diversidad     y la productividad, 
* Proveer una plataforma predecible y     estable sobre la que otros miembros del ecosistema puedan confiar, 
* Enfocar en el input de sus recursos,     dando forma a su red externa creando y apalancando recursos tangibles e     intangibles en toda esa red. 

Evidentemente, dadas estas circunstancias, su ausencia podría conducir a un colapso catastrófico del sistema completo. Por otra parte, las keystones aseguran su propia supervivencia operando activamente para mejorar el desempeño del ecosistema como un todo. 

La empresa se ha transformado en el núcleo de un cluster de empresas y de entrecruzamientos de cadenas de valor. Y este estadio le asegura la fortaleza de estar sustentada no sólo por sí misma como Sistema PsicoSocioTécnico Complejo sino por haber generado un “metasistema”, un sistema que la excede pero del que es centro, un sistema “de orden 2”. Evidentemente, aquí el concepto de “Finalidad Última” como creación de valor sostenible y sustentable se hace de máxima relevancia. En este estadio no alcanza con pretender exclusivamente maximizar la creación de valor económico. En este estadio la “Empresa P” busca maximizar la creación sostenida y sustentable de valor económico, social, ambiental, público y emocional. 

Todo esto deriva en la potenciación del emprendimiento y en la creación constante de nuevos StartUps. Tanto es así que una de las fuentes más prolíferas de creación de StartUps es este tipo de empresas que provocan emprendimientos externos (entrepreneurship) y también internos (intrapreneurship) 

'''Figura 2: El devenir de una empresa''' 
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En relación con la expansión de la demanda, la evolución típica de un sector demuestra que, después del período de nacimiento o de lanzamiento de la industria, llega un momento en el que la tasa relativa de crecimiento comienza a decrecer. Durante la etapa de crecimiento, los sectores se caracterizan por un alto índice de nuevos competidores ingresantes pero, limitados por su escala de producción, estos competidores no alcanzan a satisfacer el fuerte crecimiento de la demanda. Sin embargo, si el tamaño promedio de cada competidor crece en el tiempo, cuando el crecimiento de la demanda comienza a ser decreciente, la expansión de la oferta puede exceder a la demanda. Esto provoca que las empresas menos eficientes sean expulsadas del mercado. Este es un problema de anticipación y evolución de sus mapas mentales, de su inteligencia colectiva, de su dispersión cognitiva y de su Factor Lamed. Por lo tanto, este es un tema central de la Psicología Empresarial. 

Pero mientras que los cambios tecnológicos son, en general, exógenos a las empresas, estas, además, pueden invertir en innovaciones de mejora específicos a una determinada tecnología y aquellas que sean más exitosas con esas innovaciones tecnológicas habrán de obtener ventajas competitivas y se mantendrán en el sector mientras que otras lo deberán abandonar. Esta ha sido la filosofía de 123Seguro desde su estadio de StartUp. Otra vez, Psicología Empresarial. 

Además, la selección de quienes siguen y quienes deben abandonar la carrera competitiva y su desempeño relativo depende de la heterogeneidad entre las empresas. Que los sectores industriales se pueden diferenciar por la mayor o menor heterogeneidad psicosociotécnica de las empresas que los componen, términos de la conducta de innovación en la que se embarcan, especialmente la relacionada con la Investigación y Desarrollo y con la Diferenciación de capacidades distintivas y de ventajas competitivas. 

Aquí debemos reafirmar nuestra concepción de "núcleo estratégico" que considera que no podemos hablar sólo de ventajas competitivas desde el lado de la demanda (High Touch) sino que debemos considerar que la Dinámica Estratégica-Operacional también debe considerar las capacidades distintivas desde el lado de la oferta (High Tech). Lo que compite y pierde o gana es el núcleo entre ventajas competitivas y capacidades distintivas contra el núcleo de cada uno de los demás competidores. Y esto depende de su perfil psicosociotécnico. 

Con respecto al aprendizaje y la anticipación, el desempeño de las empresas puede mejorar sustancialmente en el tiempo en la medida en que logren aprender (teniendo en cuenta los cinco niveles de aprendizaje mencionados más arriba), provocando el shakeout de las firmas que no lo logren (nuevas capacidades distintivas). 

El llamado “Aprendizaje Activo” resulta del “aprender-por-hacer”, en el que las firmas descubren cómo hacer mejor las cosas gracias a su experiencia en producir. El “Aprendizaje Pasivo”, en cambio, tiene que ver con el aprendizaje obtenido por las actividades de Investigación y Desarrollo. 

Las mejoras en la Productividad y en el Posicionamiento impulsan el crecimiento económico y estas están, lógicamente, relacionadas tanto con el “Aprendizaje Activo” como con el “Aprendizaje Pasivo”. Ambos implican el tratamiento constante de diferenciación innovadora del núcleo estratégico completo. 

No todos los demandantes demandaban exactamente la misma estructura de atributos esperados. Menos aún en el mismo orden en la escala de valor de esos atributos, aunque estos no fueran marcadamente diferentes. 

Como vemos, la evolución en el transcurso del tiempo de las empresas y de los sectores industriales está impregnada por el impulso de innovar. En el corazón de esta contundente realidad está inserto el proceso del cambio. Este es un tema central de la Psicología Empresarial. 

El Modelo PENTA es una mirada de la organización de las empresas y de los sectores industriales “en movimiento”, dominio específico de la Dinámica Estratégica-Operacional y su perspectiva humana de la Psicología Empresarial en el que nuevas empresas nacen para producir y comercializar nuevas ideas, de las cuales muchas fracasarán y no sobrevivirán, algunas de ellas sobrevivirán y prosperarán, y sólo las de la más pequeña minoría se erguirán como líderes dominantes de las nuevas industrias. Pero en todos los casos, esto se trata de la Creación y de la Gestión del Conocimiento (capacidades distintivas además de ventajas competitivas). 

En esa trayectoria, el copensor debe colaborar con los decisores en la construcción del PENTA más adecuado para cada etapa específica (modo sincrónico) y para sentar las bases para hacer viable la migración hacia la etapa siguiente (modo diacrónico). Es aquí cuando se hace imprescindible tener en cuenta los cinco niveles de aprendizaje para hacer máxima la Inteligencia Colectiva y capitalizar la Dispersión Cognitiva, no como una patología, sino como una oportunidad de, a través de un sólido Factor Lamed, aprovechar la diversidad de percepciones para lograr un emergente sistémico cognitivo más potente para la formulación y para la implementación. 

''*Levy/Revista de Investigación en Modelos Financieros – Año 9 Vol. I (2020-I). 55-93''