Liderazgo en valores

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En los grupos, en los barrios, en la escuela y en las comunidades siempre hay alguien que destaca: o porque toca un instrumento, o es un bailarín, o es un buen deportista, o es muy estudioso, o tiene un gran poder de convocatoria para organizar reuniones, o por alguna otra característica. Esa persona suele ser un referente. Y, eventualmente, puede influir en los demás para realizar alguna actividad o cambiar su manera de ver el mundo. Esto ocurre normalmente en cualquier dinámica en la que intervienen las personas.

Esas personas que se convierten en referentes e influyen en los demás son admitidos, explícita o implícitamente, como líderes. De hecho, ejercen un poder y lo administran, para su propia conveniencia, para favorecer al grupo que los acoge y al que representan, o para cumplir con ambos objetivos.

¿Qué distingue a un líder?

Existen diferentes definiciones de lo que es un líder. En el prólogo al libro “Leaders of the Future” (The Drucker Foundation, 1996) Peter Drucker sostiene que hay cuatro elementos en común que ha encontrado en los líderes que ha conocido o ha observado y que han sido o son eficaces:

• Tienen seguidores.

• Sus seguidores hacen las cosas correctas.

• Son un ejemplo.

• Entienden que su liderazgo es una responsabilidad y no una cuestión de rango, privilegios, títulos o dinero.

A pesar de las diferencias de personalidad, estilo, habilidades e intereses, se trata de personas que se han comportado siguiendo un patrón similar. En este sentido, se han preguntado: “¿qué se necesita hacer?”, y no “¿qué quiero hacer yo?” Igualmente, se han preguntado: “¿qué puedo hacer yo para establecer una diferencia?”; se preocupan por la performance y los resultados de su organización; son tolerantes con las personas, salvo cuando se trata de performance, estándares y valores; no tienen temor de las fortalezas de los asociados con los que se vinculan; no se limitan a predicar sino que hacen lo que predican para los demás.

Kouzes y Posner, autores de “The Leadership Challenge”, distinguen cinco prácticas para ejercer liderazgo:

• Desafiar los procesos.

• Inspirar una visión compartida.

• Alentar a otros a actuar.

• Modelar el camino con la propia práctica.

• Animar a los seguidores, reconociendo su contribución.

En su libro “El liderazgo y la acción”, Joan Ginebra afirma que los líderes no necesariamente tienen éxito, y hace una distinción entre liderar y dirigir. En este sentido, liderar es “mover” o arrastrar a una sociedad, o a una organización, y eso se puede lograr sin la necesidad de dirigirla. Introduce la idea de que se puede liderar desde afuera del control o el poder.

De modo que, tomando lo referido por estudiosos del tema de liderazgo, estableceremos las principales características que distinguen a los líderes:

• Poseer una visión de largo plazo (porque miran el horizonte).

• Un ascendiente o influencia en un entorno que va más allá de su rango.

• Una sensación de inconformidad con lo que ocurre y una voluntad de cambiar, cuando menos, su entorno inmediato.

Si no se poseen estas tres condiciones, difícilmente alguien podrá ejercer un liderazgo legítimo.

¿Qué tan profunda es la huella de un líder o su impronta en los demás?

La idea o mensaje de un líder puede modificar parcial o limitadamente una concepción o una práctica; o lo puede hacer radicalmente, trasformando la concepción del mundo, los hábitos y la práctica misma. Por lo general, las nuevas ideas se ofrecen a un mundo en el que hay otras ideas dando vueltas, que también pretenden gobernar o inducir. Por ello resulta difícil lograr un cambio radical en los individuos. No obstante, las transformaciones parciales que se van sucediendo pueden provocar, al cabo de un ciclo o de un período, la alteración sustancial de la práctica de los individuos de una sociedad. La profundidad de una idea se medirá por su trascendencia y extensión; por el tiempo en que tiene vigencia y por las poblaciones que la admiten y ejercen.

Líderes sociales

El líder social es alguien que tiene una visión comprometida con el mejoramiento continuo y compartido de la sociedad en la que vive, y que actúa desde diversas posturas como promotor de cambios sociales continuos.

Es quien, ejerciendo su liderazgo, participa en su grupo social para contribuir mejorar la calidad de vida y fomentar la integración mediante acciones surgidas de la reflexión y toma de conciencia de su responsabilidad en el cambio de una realidad. Está más orientado a manejar horizontes y grandes metas, y es capaz de generar la motivación necesaria, estableciendo sintonía directa con personas, grupos y organizaciones, para ponerlos en movimiento hacia la obtención las mismas.

Puede desempeñar un liderazgo personal o compartido, eligiendo asociarse a alguna actividad o grupo con la intención de participar directamente en la solución de problemas sociales, teniendo como herramientas:

• Conocimientos y destrezas.

• La creencia en una sociedad más justa con oportunidades para todos.

• La motivación solidaria de ayudar a otros a ayudarse.

El líder social no nace ni se hace: asume esa opción y esa responsabilidad. El punto de partida para transformarse en líder social es la inconformidad con una realidad, y su voluntad para cambiar al menos su entorno inmediato.

Pero un líder social sin algún grado de capacidad y visión gerencial encontrará serias dificultades, en el corto o mediano plazo, para llevar adelante su tarea, o deberá depender fuertemente para ello del equipo que lo acompaña. Por lo tanto, liderazgo y gerencia actúan como dos polos dinámicos que modelan el accionar de los líderes sociales.

“Elevar la realidad”, por Rodrigo Zarazaga

“Liderar es elevar”. Pero no es fácil lograrlo. No es fácil conseguir que las cosas se hagan, que las realidades se eleven. Existen tres riesgos en la vocación a elevar como líderes: la desesperanza, el egocentrismo y el desconcierto

• La desesperanza es convencerse de que nada tiene sentido porque el bien anhelado no se puede conseguir; el mal ya ha triunfado. Ante esto, creo que es importante alimentar la esperanza por el sentido de lo que se hace y no sólo con los logros.

• El egocentrismo parece ser la enfermedad de la época. Desde el encierro en nosotros mismos cometemos los peores errores. No se puede construir, elevar, transformar, desconfiando o hablando mal de los otros. La apertura al otro, como búsqueda, nos sana como líderes. Es fundamental encontrar espacios y personas donde uno pueda ejercer la apertura. Si no nos abrimos a otros, seremos incapaces de transformar y transformarnos.

• El último riesgo es el desconcierto, en particular el desconcierto ético. Tenemos principios éticos que definen en abstracto qué está bien y qué está mal, pero la realidad es mucho más compleja y ambigua: principios y realidad no siempre van de la mano. Los principios mismos se definen en las circunstancias. Nosotros somos en relación a otros, en una realidad y en un momento histórico. Somos seres situacionales.

Creo que se pueden vivir posiciones de liderazgo con plenitud. Si uno logra mantenerse conectado con su vocación, con uno mismo y abierto a los demás, se puede. Esto supone aceptar vivir en cierta tensión; las cosas no suelen ser ni tan exitosas ni tan desastrosas, ni tan claras ni tan oscuras a la hora de tomar decisiones. Pero nada gratifica más que saber que uno ha colaborado a que la realidad se eleve. Para todo esto es imprescindible que se desarrolle, tanto a nivel local, como regional, continental y global, un nuevo estilo de liderazgo basado en valores que acote la discrecionalidad del decisor y la posibilidad de caer en la arbitrariedad.

Nuevo estilo de liderazgo

Es necesario un nuevo estilo de liderazgo que esté basado en el ejemplo del propio accionar y en inspirar una visión comprendida, consensuada, compartida y comprometida con los otros; alentando, reconociendo y valorando su contribución y, al mismo tiempo, fomentando el surgimiento, la formación y el empoderamiento de nuevos líderes en el desarrollo de sus propias fortalezas y capacidades.

Verdaderos líderes de nueva generación que encarnen el cambio y que, al igual que los acupunturistas expertos, sean capaces de intervenir solo puntualmente con el fin de liberar las energías creadoras y de esa forma restablecer la auto-organización del sistema para despertar sus anticuerpos y poner en marcha su propia capacidad curativa.

Como bien señala Oscar Arias, fundador de La Luciérnaga, líderes que cada tanto se animen a hacer “explotar” la organización para no olvidar nunca el espíritu de la misión con la que esa organización fue creada, y volver a refundarla si fuera necesario.

Un nuevo estilo de liderazgo que se destaque por ejecutar las decisiones, observando una ética de sus convicciones, que nos permita animarnos desde nuestra singularidad a ser pioneros y a armar equipo, con la certeza de que cuando nos equivoquemos al menos vamos a estar en un rumbo más correcto que el anterior, y nos dé la posibilidad de construir vínculos de confianza con los demás para poder compartir éxitos, fracasos, y por sobre todo, aquello que no sabemos. Que fomente la apertura, la flexibilidad, la empatía, la cohesión interna y la adaptación a escenarios siempre cambiantes, que abandone la repetición como sistema de aprendizaje para darle paso a la creación. Que se caracterice por la valentía para abordar lo nuevo y lo desconocido desde un nuevo paradigma que levanta la bandera de la dignidad humana desafiando al darwinismo y rechazando la idea de la supervivencia del más apto. Que considere que la principal función de un líder es no solo alentar a aquellos que avanzan más rápido, sino comprender que el estándar para medir los logros y los avances de una sociedad lo establecen aquellos que vienen más rezagados.

Un buen líder nunca está, por sí solo, por arriba de la organización, sino en el interior de la misma. En algunas situaciones límite, frente a la necesidad de dirimir entre opiniones o visiones diferentes y tener que ejercer la última palabra después de haber agotado todos los procesos consultivos con los diferentes grupos de interés, el líder siempre está llamado a pronunciarse, no ya a partir de sus convicciones personales, sino como el supremo garante del respeto y la obediencia al propósito y la misión de la organización. Porque un buen líder nunca es una limitación de la libertad sino garantía de unidad (ya que en su vocación de servicio, al igual que en una pirámide invertida, siempre se los encuentra en el vértice que se ubica por debajo de la base).

En este sentido, la incorporación y participación activa de la mujer en la vida pública a nivel global nos augura un nuevo estilo de liderazgo desde una visión nueva y superadora, radial, flexible, colaborativa y comunicacional, basada en la escucha, que se estructura en red a través de la constitución de equipos de trabajo que comparten la información y operan en forma horizontal. Según el filósofo Alain Touraine, entre la lucha por la igualdad y el reconocimiento de su diferencia, las mujeres estarían desempeñando un rol vanguardista en el centro de las principales cuestiones democráticas de nuestro tiempo.

Al respecto el Papa Francisco destacó que no debemos abordar el tema de las diferencias entre hombres y mujeres desde un punto de vista ideológico, ya que en la actualidad han quedado superados tanto “el modelo de la subordinación social de la mujer al hombre”, como el de la “igualdad absoluta”, configurándose un nuevo paradigma basado en la “reciprocidad en la equivalencia y en la diferencia”. Según el pontífice, “la relación hombre-mujer debería reconocer que ambos son necesarios por poseer una naturaleza idéntica como modalidades propias; uno es necesario para el otro para que se cumpla la plenitud de la persona”.

Son necesarios líderes de nueva generación que más que en el poder, crean en “el poder de poder hacer” y que, como bien señala Ernesto Sábato en su libro La resistencia, “sientan que todavía podemos aspirar a la grandeza”. Líderes multiplicadores que trabajen en red y que estén permanentemente abordando una nueva escala y ampliando las fronteras del accionar de sus propias organizaciones y de las organizaciones y redes con las que operan. Líderes con espíritu amplio e imaginativo, con capacidad de abarcar una gran multiplicidad de hechos ubicándolos dentro de una perspectiva, y extremadamente dotados para “ver claramente un gran número de nociones concretas, y comprender a la vez el conjunto y los detalles”, como bien señala Blas Pascal cuando describe el esprit de finesse.En definitiva, líderes que nos acompañen y nos guíen hacia una transformación verdadera y profunda, que nos permita avanzar con paso firme en el camino de la sostenibilidad.

Solo ciudadanos sostenibles conforman comunidades y sociedades sostenibles. Lamentablemente nuestros padres y abuelos no lo han hecho, y muchos de nosotros tampoco; las consecuencias de nuestro actual modelo de desarrollo y estilo de vida insostenible están a la vista: los que están naciendo hoy reciben un planeta cuyos ecosistemas están mucho más degradados y empobrecidos de los que nosotros tuvimos la oportunidad de disfrutar; ecosistemas que son los que aseguran la supervivencia de nuestra y otras especies en el planeta.

Esto significa que si no cambiamos el rumbo, somos nosotros quienes estaremos robándole el futuro a las próximas generaciones.

Como señala John Erenfeld, en este momento casi todo lo que hemos venido haciendo en nombre de la sostenibilidad intenta solo reducir o mitigar aquello que es insostenible. Todos los esfuerzos que podamos hacer para avanzar en esta dirección, aunque sean claves y sustanciales, no van a ser suficientes para crear las condiciones que nos encaminen hacia la sostenibilidad que tanto necesitamos. Hace ya tiempo que la agenda de la sostenibilidad ha dejado de ser optativa y se ha vuelto obligatoria; los avances deben ser incrementales y no marginales, y se impone la búsqueda de similitudes más allá de la diferencia. Ya no quedan muchas opciones y los tiempos se van acortando: o nos animamos a cambiar el paradigma actual o vamos tomados de la mano al encuentro de lo peor.

Según el empresario belga Gunter Pauli “para poder competir nosotros debemos innovar permanentemente. Y también reconocer que si no lo hacemos mejor que aquellos que hoy en día dominan el mercado, no tendremos ninguna oportunidad. Nosotros tenemos que ser disruptivos a un punto tal que aquellos que intentan competir con nosotros tengan que aceptar que no tienen ninguna razón de ser, por lo tanto: o se transforman, o se convierten en dinosaurios y mueren”. Solo a partir de dar el ejemplo y enseñarle al mundo que tenemos una oferta superadora al modelo de producción y acumulación insostenible que reina en la actualidad, es que tendremos la posibilidad de demostrar efectivamente que otro mundo es posible.

Por su parte, Nick Udall, cofundador y CEO de Nowhere, en su libro Riding the Creative Rollercoaster nos invita a dejar de pensar en líderes, en personas, para comenzar a interpretar el liderazgo como un proceso basado en la innovación y la co-creación a partir del rediseño del pacto cultural de la organización. Un proceso que él denomina: “liderazgo evocativo” y que según Udall, nos permitirá a travesar mejor estos tiempos de crisis cargados de niveles de complejidad, incertidumbre y volatilidad que antes no estaban.

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