Identificación de las necesidades urgentes y los temas importantes

Las necesidades urgentes y los temas importantes son aquellas cosas que sentimos que nos gustaría poder cambiar o que deberían cambiar dentro de la empresa en el corto y mediano plazo para mejorar su desempeño y poder alcanzar las metas.

El objetivo de este tipo de ejercicios vinculados con la identificación de ambas dimensiones por separado, es transformar “las preocupaciones” en “aspiraciones”, y, a través de un trabajo de reflexión colectiva, intentar definir primero aquellas cosas que nunca deberían cambiar dentro de la empresa, con el fin de que el personal no se sienta avasallado por los cambios que se avecinan, y también aquellas cosas que sí deberían cambiar, para comenzar a recorrer todos juntos un camino de mejora continua.

Una vez confeccionados dichos listados, el número uno dará una devolución a todos aquellos que participaron de este ejercicio, en la que presentará las conclusiones a las que el grupo haya arribado, ordenado de la siguiente forma:

o      Presentación de un primer listado con las propuestas de cambio que fueron aprobadas, y que sí se van a implementar inmediatamente.

o      Presentación de un segundo listado con propuestas de cambio que no se van a implementar ahora, pero que sí van a ser tenidas en cuenta para el futuro, y se informará quién o quiénes serán los responsables de ejecutarlas, y en qué fecha aproximada serán implementadas.

o      Presentación de un tercer listado con propuestas de cambio que sí son importantes, pero que no son prioritarias, por lo tanto no podrán ser implementadas en el corto o mediano plazo.

o      Presentación de un cuarto listado con propuestas de cambio que ya se estaban implementando dentro de la empresa, pero que estaban mal comunicadas.

o      Presentación de un quinto listado con aquellas propuestas que no se van a implementar y con la explicación de porqué.

A su vez, a partir de los aprendizajes que hemos alcanzado durante este ejercicio y las conclusiones a las que hemos arribado a partir del análisis que nos propone el Modelo Kiss, también será importante que los ejecutivos de la empresa y las personas que tienen personal a cargo rindan cuenta de las siguientes cuestiones:

• Aquellas áreas o prácticas que van bien y que deben continuar.
• Aquellas áreas o prácticas que hay que mejorar.
• Aquellas áreas o prácticas nuevas, con las que vale la pena arrancar ahora y sumarles capacitación profesional.
• Aquellas áreas o prácticas que no van bien, y que hay que eliminar.

Una vez finalizado este ejercicio, será muy importante definir los próximos pasos, a partir de dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Quién? ¿Cuándo? ¿De qué forma? ¿Con qué objetivo? ¿Con qué presupuesto? y ¿Con qué estructura? ¿Quién estará a cargo de la gestión de control y del acompañamiento?

De esta forma podremos asignar funciones y responsabilidades a personas concretas, establecer los objetivos, definir las fechas de ejecución y la forma en la que se van a cumplir, conocer qué presupuesto se va a necesitar, qué estructura se va a precisar, y quién será el responsable de controlar la correcta ejecución de la estrategia y acompañar al equipo.

Modelo Kiss

El modelo KISS (del inglés Keep It Simple, Stupid!, “Mantenlo sencillo, estúpido”) es un acrónimo usado como principio de diseño, que establece que la mayoría de sistemas funcionan mejor si se mantienen simples que si se hacen complejos. Por ello, la simplicidad debe ser mantenida como un objetivo clave del diseño, y cualquier complejidad innecesaria debe ser evitada. Este principio se registra por primera vez en la Marina de los Estados Unidos en 1960 y se atribuye principalmente a Kelly Johnson, ingeniero jefe en Lockheed Skunk Works.  Según FOLDOC, el diccionario en línea del Imperial College Department of Computing, posiblemente tiene su origen en el marketing y las presentaciones de ventas, para ser utilizado después en el desarrollo de sistemas, sobre todo para evitar que los sucesivos desarrollos en los diseños se complicaran.