El ciclo de vida de las empresas
Introducción
En este seminario sobre los ciclos de vida de las organizaciones del sector privado se explorarán algunas claves del ciclo vital y el desarrollo de las empresas para entender el desafío que implica gestionarlas a lo largo del tiempo.
Conviene tener en cuenta que las empresas son el resultado de la creación humana, no nacen ni se reproducen por generación espontánea, su existencia implica un esfuerzo. Hay que fundarlas, aportarles recursos y darles una personalidad jurídica y legal. Como productos sociales, a lo largo de su vida, son afectadas por cambios, crisis, períodos de auge y decaimiento.
En otras palabras, las empresas, al igual que las personas, son influenciadas de diversas maneras por el paso del tiempo. En este sentido, resultaría útil que aquellos equipos que las dirigen y gestionan tomaran en cuenta las distintas etapas que viven las empresas en las que participan y reconocieran algunos de los desafíos que las caracterizan. Sin embargo, pocas veces se analizan los períodos que transitan las empresas en función del tipo de habilidades que deberían tener sus miembros para enfrentar con éxito cada etapa particular del ciclo de vida institucional. Dicho más sencillamente, así como las personas son afectadas de manera distinta por las ocupaciones propias de cada momento de su vida – infancia, adolescencia, adultez, madurez, vejez – las empresas también deben responder a diferentes interrogantes y desarrollar variadas aptitudes.
Es muy distinto el desafío de crear una empresa, que el desafío de crecer o consolidarse. Son diferentes las demandas de trabajo de un cuerpo de gobierno de una empresa que recién se inicia, donde todo está aún por hacerse, que la tarea de integrar el directorio de una organización del sector privado con veinte o más años de existencia, en la que ya se dispone de una experiencia concreta y donde hay una historia que condiciona las decisiones. Pero, sin importar cuán antigua sea la vida de la empresa, o cuán grande se haya desarrollado, casi nunca se reflexiona sobre cuáles fueron los procesos que impulsaron a las empresas hasta transformarse en aquello que son hoy.
Una noción que ayudaría a comprender la longevidad organizacional es aquella que se sintetiza en una frase que se atribuye a Charles Darwin: “No es la especie más fuerte, la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino la más sensible al cambio”. Esta idea permitió a Darwin explicar la supervivencia de las especies. Pero, también resume con claridad lo que recientemente estudiosos de las organizaciones han comprobado: “la entidad que tiene mayor percepción del cambio es aquella que se adapta mejor a él”. En otras palabras, la organización que se adapta al cambio logra mejores resultados en términos de sustentabilidad y supervivencia. La flexibilidad y el autocontrol son las claves. De la misma manera, aunque trabajen en el mismo campo, no todas las empresas nacen con el mismo propósito o la misma misión, tampoco siguen el mismo camino, o sostienen los mismos valores, y no brindan las mismas respuestas frente a iguales desafíos.
¿Dónde está la diferencia? ¿Cuáles son los factores que determinan el éxito o el fracaso de empresas que en apariencia tienen recursos equivalentes e inclusive se apuntan a segmentos de públicos similares? ¿Unas son más fuertes que las otras? ¿Quizás son más inteligentes? ¿O simplemente se adaptan mejor al cambio?
La evidencia demuestra que una empresa construye su propia historia, tiene sus particularidades y adquiere características únicas. Todo lo cual indicaría que no es predecible el proceso de desarrollo que tendrá a lo largo del tiempo. Sin embargo, una diversidad de estudios confirma que hay procesos de crecimiento institucionales que de cierta manera se parecen. Esto permitiría aceptar que cada empresa es única, pero en su proceso vital se pueden distinguir algunas etapas de crecimiento que son comunes a todas.
A continuación, se desarrollarán una serie de elementos que son compartidos por la mayoría de ellas.
Distintas maneras de comprender el paso del tiempo en la vida de las empresas
Crecer y perdurar no es una tarea fácil. Las empresas deben superar los desafíos impuestos por el contexto, satisfacer a los destinatarios de sus esfuerzos que son sus clientes, y preservar la legitimidad de sus propósitos demostrando –con resultados de impacto positivo y rentabilidad- que tiene sentido su existencia.
Es así que el comienzo de algunas empresas está señalado de un modo claro y su nacimiento puede fijarse concretamente en términos de un año, de un mes, y en algunos casos, inclusive, de un día y una hora determinadas. Pero, no siempre las empresas presentan marcas definidas de su aparición y de su terminación, ya sea por no estar registradas, o por haber crecido por un tiempo y luego haberse disuelto gradual e imperceptiblemente. En estos casos no es posible determinar la extensión de su existencia. Estas observaciones realizadas por el sociólgo estadounidense de origen ruso Pitrim Sorokin en 1966 muestran que, al igual que los organismos vivos, las empresas también tienen ciclos vitales. Ellas nacen, crecen, se desarrollan y adquieren madurez. Comienzan a declinar y a envejecer, y, finalmente, en muchos casos mueren o reviven.
“En un momento dado la empresa emerge como una unidad colectiva, separada y reconocible, comenzando a funcionar como una individualidad entre miles de otras organizaciones e instituciones. Este funcionamiento podría ser más corto o más largo. A veces es tan breve, que la empresa muere en su etapa “pre-natal”, antes de su surgimiento. Otras, perduran durante cierto lapso y luego, al perder sus rasgos esenciales y su rentabilidad, empiezan a desintegrarse, súbita o gradualmente, tornándose cada vez menos identificable, hasta que, finalmente, como una ola existe durante unos instantes, para desaparecer arrollada en el conjunto, se disuelven en el océano de otras empresas, organizaciones e instituciones de los tres sectores”. (Sorokin).
Estos modelos de ciclos vitales pueden ser aplicados a distintos tipos de organizaciones sociales, pero, con el tiempo, adquirieron un mayor desarrollo y utilización en el campo empresarial.
Concretamente los ciclos vitales son pensados como metáforas, maneras figuradas de explicar el crecimiento de las empresas a partir de la comparación con las etapas de crecimiento de los organismos vivos. Para entender la noción de “ciclo de vida” se debe tomar en cuenta la edad de la empresa, pero también su tamaño y la escala de las actividades que desarrolla.
El concepto de “ciclo vital” supone que las empresas –como las personas- transitan por etapas características que:
1. Tienen que ser secuenciales (una después de la otra).
2. Ocurren como un progreso jerárquico (las primeras etapas son más simples que las siguientes).
3. Puede no ser fácil revertir el proceso (cuando se inicia una etapa de transformación es muy difícil volver atrás).
4. Comprenden tanto a las acciones institucionales como a sus estructuras (las modificaciones se producen en toda la organización).
Efectivamente, a la infancia le sigue la adolescencia, cada etapa de la vida es más compleja que la anterior, no se puede comenzar de nuevo, y los cambios de cada período involucran a toda la persona/organización.
El número de etapas identificadas por los distintos investigadores puede variar ampliamente según la granularidad de sus estudios. Es decir, la cantidad de etapas dependen del nivel de detalle en el que se quiera describir cada ciclo. Algunos analistas delimitan alrededor de diez etapas en el ciclo organizacional mientras que otros las reducen a poco más de dos: una etapa de crecimiento y otra de envejecimiento.
La mayoría de los modelos, sin embargo, adhieren a una perspectiva que comprime los ciclos en cinco o más períodos que pueden enumerarse simplemente como inicio, crecimiento, madurez, declinación y muerte. Vale la pena subrayar que las etapas, estrictamente hablando, no son posibles de trasladar a todas las organizaciones de la misma forma, ni tienen el mismo tiempo de duración. Sin embargo, reflexionar sobre los ciclos de vida de las organizaciones no es un ejercicio meramente teórico o académico, por el contrario, ha demostrado ser muy útil para mejorar la gestión de algunas empresas. Pensar en los ciclos de vida obliga a prestar atención a la historia de la organización unida al momento presente, a los procesos de provisión de recursos y capacidades, y a las estrategias de resolución de conflictos que fue llevando adelante cada empresa a lo largo del tiempo.
Pensar en el pasado –desde el presente- permitiría proyectar el futuro con mayor realismo.
El aporte de Adizes: cada etapa con sus desafíos
El consultor internacional Ichak Adizes, experto en temas de management y liderazgo, propone un modelo de ciclo de vida organizacional compuesto de nueve etapas divididas en tres fases generales:
1. Entidades que están en una etapa de crecimiento.
2. Entidades que maduran.
3. Instituciones que envejecen.
Asimismo, explica que las organizaciones atraviesan durante cada una de esas etapas problemas normales y anormales, la superación de los cuales es la clave para la transición entre etapas ya que de ella depende la supervivencia de cada entidad. Vale señalar que Adizes utiliza una constante analogía entre el desarrollo de una persona y el de una organización.
Para Adizes el ciclo comienza con una persona, o grupo de personas, que se enamoran de una idea, tienen una visión, intuyen una manera propia de hacer las cosas. A esta etapa inicial Adizes la llama noviazgo.
Fase de noviazgo. A alguien se le ocurre una idea, o una manera de resolver un problema, o dar respuesta a una necesidad, o se le ocurre una idea con la cual ganar dinero a partir de fabricar un producto u ofrecer un servicio.
2. El emprendedor o emprendedora encuentra sumamente importante esta visión inicial.
3. Evalúa las opciones, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos, y luego de haberse conmovido con una visión, se compromete con la idea.
4. Esta persona –o grupo de personas- inicia un “noviazgo” con una idea inspiradora que dura hasta que se logra el compromiso suficiente con esa visión como para desear que nazca.
5. El noviazgo termina cuando las personas emprendedoras se deciden a asumir el riesgo, se comprometen, y llevan la visión a la práctica.
6. El enamoramiento de esa idea inspiradora da lugar al nacimiento de la empresa.
7. Durante esta fase la figura del emprendedor/a y/o del llamado grupo fundador es imprescindible. Si por cualquier razón, dejan de estar comprometidos con la visión inicial, la posibilidad de concretar esa idea simplemente desaparece.
8. El empuje, tesón y capacidad de trabajo que posean los miembros iniciales son la clave que hará que la empresa supere los obstáculos y comience sus primeras etapas de crecimiento.
9. Si esto no sucede fue tan solo una idea atractiva que no se concretó.
Adizes habla de una etapa preliminar de enamoramiento de la idea inspiradora y de noviazgo que sirve para ir construyendo el compromiso. Pero, si esta fase de enamoramiento no concluye con el nacimiento de la empresa, se puede decir que se ha producido un coqueteo o un romance sin consecuencias.
Fase de nacimiento En la génesis de una empresa, normalmente se la ve como un medio para ganar dinero a partir de resolver determinados problemas desde la oferta de productos y servicios en los mercados donde ésta decide operar.
Una vez superada la etapa de constitución de una empresa, en donde el propósito, la visión y la misión son lo primordial, se pasa a una nueva etapa en la que la organización debe desarrollarse a partir de esa identidad específica, y en donde lo importante comienza a estar asociado con gestionar el nuevo emprendimiento de manera cada vez más eficiente y eficaz.
Una vez que la empresa se pone en marcha, dice Adizes, debe superar el riesgo de las enfermedades y la mortalidad infantil, y, si lo logra, es probable que inicie una etapa de crecimiento. En el caso de empresas que han sufrido un fuerte crecimiento inicial positivo, creen que pueden desarrollar múltiples iniciativas y proyecto en paralelo -fabricar otros productos o brindar nuevos servicios- e impulsar así una fase de rápido crecimiento.
La empresa nace y comienza la infancia
1. El interés principal ya no está en las ideas sino en cómo lograr resultados.
2. La necesidad más urgente es la de hacer.
3. Se buscan las oportunidades.
4. Se procura maximizar los ingresos para aumentar las actividades.
5. Nadie se preocupa demasiado por la administración, por la tecnología, el papelerío o los procedimientos.
6. Todos trabajan muchas horas para aportar las soluciones al problema.
Fase de crecimiento rápido: ¡Ir para adelante, avanzar!
1. La empresa crece de forma no planificada viviendo una etapa de gestión por intuición.
2. Las tareas se ordenan en función de las personas que tienen tiempo disponible, o que son de confianza, y no de acuerdo con el tipo de habilidades que se requieren para desarrollarlas.
3. Independientemente de que sean funciones rentadas o voluntarias, se distribuyen responsabilidades discrecionalmente y se observan grandes desniveles entre los esfuerzos y las recompensas.
4. Frecuentemente se superponen las responsabilidades y raramente se sistematizan los aprendizajes.
5. Todo es prioritario. No se establecen políticas adecuadas.
6. La empresa está orientada a la acción sin planificación, porque todo es una oportunidad y una prioridad (todo parece realizable, no importa a qué precio o con qué consecuencias).
7. La visión de la empresa cambia de una perspectiva limitada y de esfuerzo máximo –propia de la infancia- a una perspectiva prácticamente ilimitada, propia de las etapas de crecimiento rápido.
8. Como la empresa crece de manera no planificada, las personas a cargo están saltando de una tarea a otra intentando cubrir todas las demandas.
9. En esta etapa el tiempo escasea, porque se agregan cada vez más actividades y se requiere cada vez de más gente.
10. No se revisa la relación entre los costos y los beneficios.
11. La empresa carece de concentración. No está focalizada.
12. Si esa situación persiste la empresa puede entrar en un trance complicado. Para salir de ese estado los responsables tienen que fijar políticas sobre lo que no deben hacer, y resistir la tentación de creer que involucrarse todo el tiempo en nuevos proyectos es la única manera de obtener fondos y logros.
Los padres de un niño pequeño, ejemplifica Adizes, no lo pierden de vista mientras comienza a caminar y están todo el tiempo diciéndole: no, no, no.
De la misma manera los responsables de la empresa deben poner límites y foco. Pero, a veces, ésto resulta complicado, porque el crecimiento repentino, el tránsito de las dificultades de la infancia al éxito, produce arrogancia.
Como resultado de esa arrogancia la empresa se compromete con acciones para las que no tiene idoneidad ni está preparada.
13. Si durante la infancia son comunes las crisis, en la etapa de crecimiento rápido es común que se produzcan crisis provocadas por la gestión.
14. El éxito y la arrogancia, la orientación reactiva, la ambigüedad en las tareas y en las responsabilidades, provoca que el abanico de intereses de la empresa se torne de corto plazo y muy diverso.
15. Las empresas que se encuentran en esta fase de crecimiento rápido pueden, además, caer en la trampa de pensar que la persona fundadora y/o sus familiares son los “salvadores” de la continuidad de la organización (porque en estas primeras etapas no hay separación entre aquellas personas que la fundaron y la empresa).
16. Se percibe que el motor de la empresa es la persona fundadora. Es su mayor capital, pero también su mayor riesgo.
17. En este sentido, los socios fundadores –y los equipos iniciales- se creen incapaces de cometer errores y se involucran en todas las decisiones.
18. Las personas fundadoras pueden darse cuenta de que se necesita coordinación y controles, y que, para ordenarse, se deben fijar algunas normas de funcionamiento (pero los fundadores son los primeros en violar estas pautas, o surgen escenarios alternativos donde los fundadores incluyen nuevas personas y afirman que “de ahora en más tendrán libertad para tomar decisiones”. Sin embargo, la consigna que trasmiten es “no tomen ninguna decisión que yo no tomaría”, o “me consultan cada vez que tengan que definir algo importante”).
19. Es común que, para no tener el riesgo de perder el control y la capacidad de decisión, no contraten profesionales o expertos que puedan gestionar correctamente la empresa, sino que prefieren contratar familiares y amigos de confianza, aunque no tengan las aptitudes necesarias para desarrollar esa función.
20. En esta etapa, si los fundadores insisten en seguir a cargo de todo, la organización cae en una trampa.
21. Esta fase concluye exitosamente si da paso a un proceso de delegación del poder y cuando se permite que alguien ponga orden y profesionalice la gestión (se ingresa entonces en la etapa de la adolescencia).
Fase de adolescencia
1. Cuando llega la adolescencia se produce un renacimiento de la empresa. Pareciera que se inicia un segundo nacimiento separado del fundador.
2. Al igual que los adolescentes, que necesitan separarse de los padres y adquirir independencia, las empresas también realizan un esfuerzo considerable por lograr una vida organizacional autónoma.
3. Similar al adolescente, las empresas presentan tensiones y conflictos.
4. Hay inconsistencias en las metas organizativas junto a inconsistencias en las retribuciones e incentivos.
5. Los conflictos internos pueden distraer a la empresa de la verdadera labor.
6. Durante esta etapa será clave que los fundadores aprendan a fortalecer el surgimiento de nuevos liderazgos.
7. Deberán delegar y desentenderse de la gestión, pero, probablemente, deban seguir centrados en la estrategia, en la visión, y en sostener la mística a través de promover el pacto cultural de la organización.
8. Sin embargo, es común que los fundadores deseen compartir la autoridad manteniendo el control, y cuando los otros integrantes de la empresa comienzan a profesionalizarse y a adquirir autonomía para tomar decisiones, estas conductas se presentan como amenazas.
9. Esta etapa se caracteriza porque hay dificultades con la delegación de la autoridad; con el cambio de liderazgo; con el replanteamiento de las metas que requiere fijar nuevas reglas del juego y atenerse a ellas.
10. En este punto es cuando muchas veces se recurre a contratar un profesional rentado que funciona como director ejecutivo, gerente o responsable institucional.
11. Es el pasaje del emprendedor/a al gestor/a profesional.
12. Este cambio requerirá un relevo en la dirección general pasando del emprendedor o del líder fundador, a un director con experiencia, a un ejecutivo que sepa administrar y ordenar.
Si los socios fundadores logran contratar una persona para que asuma la dirigencia, que sea responsable de la gestión, pueden aparecer divisiones cuando los más experimentados, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recién llegados que buscan traer orden a la institución. Estas peleas internas entre los de siempre y los recién llegados, si todo ocurre con normalidad, cesarán en poco tiempo. Si no ocurre así, habrá un divorcio entre los que aún piensan que la idea inicial está por encima de todo, y los que creen que “además de la idea hay que tener un plan estratégico viable”.
13. La incorporación de un gestor profesional significa un cambio en el liderazgo de la empresa.
14. Un cambio de liderazgo implica un cambio en la cultura organizacional, porque de otra forma el nuevo gestor profesional nunca podrá llevar a la entidad a su próxima etapa de crecimiento.
15. A veces los nuevos liderazgos no son tan nuevos, y copian exactamente los estilos de los referentes anteriores impidiendo que la empresa se desarrolle y avance.
16. Cuando los fundadores, por el contrario, se dan cuenta de que los profesionales contratados no piensan ni actúan como ellos hubieran actuado (se van a horario, se comprometen parcialmente, etc). Es el momento en que los fundadores deciden prescindir de sus servicios y buscan a otra persona más parecida a ellos, a su estilo full time full life, que probablemente tampoco funcione.
17. Comienza así el síndrome de la puerta giratoria, donde sale un administrador y entra otro.
18. Esta etapa de transición requiere un perfil ordenado, que administre y sea capaz de complementarse con un cuerpo de gobierno que también tiene que iniciar un proceso de profesionalización (no requiere de alguien parecido a la persona fundadora, ni lo opuesto). Porque es el momento en el que las empresas deben prestar extrema atención a la calidad de su cuerpo de gobierno para no caer en la tiranía de la dirección ejecutiva.
19. Las empresas deben fortalecer su gestión al mismo tiempo que buscan un contrapeso y un balance entre los “cuidadores” del propósito fundacional, y aquellos que son responsables del dinamismo de la gestión.
20. A medida que la empresa logra este equilibrio, va madurando e ingresa en una fase de plenitud.
Fase de plenitud
1. Esta etapa se caracteriza por tener claridad de visión y misión, y por haber logrado un equilibrio entre la flexibilidad y el control.
2. La empresa continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes.
3. En esta fase de crecimiento se equilibra el enfoque estratégico propuesto por el cuerpo de gobierno con los sistemas internos de gestión, y existe un buen balance entre el desarrollo de recursos y el desarrollo institucional.
4. Hay una bien definida planificación estratégica, un correcto control de la gestión, una buena administración de los recursos institucionales y una evaluación clara de los resultados.
5. La organización puede seguir creciendo, pero a un ritmo menor que en la adolescencia.
6. Probablemente lo más importante en esta etapa es no caer en la auto-complacencia. Ha sido duro llegar a donde se encuentra la empresa hoy, pero lo será más aún mantenerse, y es fundamental continuar mejorando.
7. Hay empresas que permanecen muchos años en esta transición. Otras no tienen el recaudo de distribuir el liderazgo y, aún cuando ya han contratado a un nuevo director ejecutivo, el hecho de que su fundador/a siga siendo la persona más conocida dentro de la organización, es un rasgo que aún les sigue uniendo a la etapa de la adolescencia.
8. En cualquier caso, hay empresas que son capaces de mantenerse en la etapa de madurez sin dar grandes golpes de timón, evitando caer de nuevo en las etapas de adolescencia y sin tener grandes mesetas, tras las que entrarían muy rápidamente en las etapas de decadencia.
9. Una empresa en esta etapa de crecimiento debería saber combinar la experiencia y madurez con la capacidad para delegar, innovar y reinventarse permanentemente.
10. Eventualmente, la empresa que logra superar esta etapa, llega a la estabilidad.
Fase de estabilidad
1. Se caracteriza por un crecimiento tranquilo y una concentración cada vez mayor en los resultados a corto plazo.
2. Hay un tenue cambio de énfasis, se pasa de la innovación al control.
3. La empresa ya no es creativa porque cree que está haciendo todo bien.
4. La declinación comienza cuando la empresa deja de ser flexible y le cuesta cada vez más adaptarse a los cambios del entorno.
5. Muchas veces porque no percibe que se produjo un cambio en los mercados donde opera, y se encuentra con que ya no tiene tiempo para modificar la estrategia.
6. En ocasiones, los empresarios no entienden por qué sus productos o servicios dejan de ser convocantes, no se preguntan demasiado por qué las ventas bajan, o cuál es la explicación de que ya los clientes no sean tan numerosos, o que hayan descendido sus niveles de rentabilidad.
7. Generalmente, piensan que el problema es de los clientes “que no conocen o no valoran lo que se les ofrece”.
8. No logran entender que quizás no se trate de hacer mejor lo que venían haciendo hace ya tiempo, sino de cambiar, de modificar la oferta.
9. Es momento de adecuarse a las verdaderas necesidades de los clientes, y no de pretender que la realidad cambie para adaptarse a los productos o servicios ue presta la organización.
Dicen que todo lo que no mejora, empeora, y gradualmente, según Adizes, la empresa ingresa en una lenta fase de declinación. La primera etapa de declinación es la aristocracia.
Fase aristocrática
1. En esta fase lo importante no es lo qué se hace, sino cómo se hace, y quién lo hace.
2. La innovación, las ganas de explorar nuevas alternativas, de realizar modificaciones, es prácticamente inexistente en todos los niveles.
3. La imposibilidad de modificar lo que se hace reduce el compromiso con la tarea, el entusiasmo, y la motivación de quien podría tener la capacidad para llevar a cabo una mejora de la calidad.
4. Aquellas personas que eventualmente plantean posibilidades nuevas no tienen los apoyos internos suficientes para iniciar estos proyectos.
5. Paradójicamente, en el plano institucional, el status y la autoestima que ha logrado la empresa -en forma de reconocimientos, viajes, jerarquías, presentaciones en congresos, publicaciones o exposición pública, notas en medios masivos- toman cada vez más relevancia justo cuando la organización comienza a perder su fuerza, entusiasmo y pro-actividad.
6. La entidad comienza a centrarse más en las formas y menos en los contenidos.
7. Para desenvolverse bien dentro de la empresa, resulta necesario complacer a los responsables directos y no cometer errores, ni proponer modificaciones en rutinas y procesos.
8. En la etapa aristocrática, la empresa busca el aumento de sus recursos exclusivamente mediante el apoyo externo y no a través de una mayor eficiencia y eficacia en sus actividades.
9. Es la falsa sensación de superioridad la que fortalece la creencia de que el prestigio de la empresa le permitirá sostener un alto nivel de gastos con poca producción.
10. Hay una frase muy gráfica en este estadío “todo lo que entra sale”. Es decir, se gasta sin demasiado control porque existe tranquilidad respecto de los potenciales ingresos futuros.
11. La empresa considera que los clientes estarán dispuestos a pagar más, año a año, por los mismos servicios o productos.
12. En cuanto alguna de las entidades de apoyo, bancos, proveedores, etc deja de brindar su colaboración, la empresa comienza a verse resentida en su modelo de negocios, lo que llevará a la empresa a la inmovilidad sin realizar ningún cambio, manteniendo actividades comerciales que no tienen rentabilidad porque se piensa que ya se conseguirán los objetivos de alguna forma… o despidiendo gente de manera indiscriminada; incluso desprendiéndose de personas valiosas para sostener la estructura con aquellos integrantes más conservadores y menos críticos, haciendo el problema cada vez más grande y profundo.
13. Cuando ya no son posibles lograr mayores ingresos, y no se cuentan con recursos genuinos para la sustentabilidad y el rendimiento comienza a resentirse, se pasa muy rápidamente de la fase aristocrática al estadío burocrático.
Fase burocrática
Conviene hacer un paréntesis para especificar que burocracia es un concepto que proviene del francés boureau (escritorio) y del griego Krátos (gobierno) que hace referencia a un sistema de funcionamiento institucional que se implanta como una búsqueda permanente, racional y planificada de mejorar la eficiencia de las actividades institucionales.
La burocracia se caracteriza por la gestión racional de procesos, productos y servicios, la división del trabajo, y la fijación de pautas y normas de funcionamiento que mejoran la calidad de los resultados organizacionales. Esta perspectiva es la que asumió el sociólogo Max Weber quien fue uno de los primeros en investigar y teorizar sobre la burocracia y la consideró un tipo ideal. Posteriormente el término fue adquiriendo una connotación negativa y, es habitual que se entienda por burocracia a una administración ineficiente donde hay demasiados pasos formales, requisitos, formularios, y procedimientos innecesarios de control que no agregan valor a la tarea. Es en este último sentido, es decir como un estado organizacional negativo, que Adizes utiliza el concepto de burocracia.
1. En la etapa burocrática se reproducen todos los problemas de la fase anterior, pero con mayor virulencia.
2. La tensión interna es máxima y abundan los conflictos entre los integrantes de la empresa.
3. En ocasiones se inician cruzadas inquisitorias para identificar a los “culpables de los problemas”, sin analizar los procesos, ni sus posibles mejoras.
4. En este escenario, la mejor estrategia para los integrantes de la empresa es pasar desapercibidos. Es el triunfo de los deslucidos, poco comprometidos y aquellos que suelen estar en permanente cuidado de su espacio y su función. Como bien sostiene el escritor Sandor Marai en su libro “Tierra, Tierra”: “llegó el momento de los que no tienen talento”.
5. Los problemas internos se constituyen en el centro de la energía institucional, son las luchas por el poder y no el bienestar de los clientes, o la mejora del conjunto de las actividades comerciales, los que reciben la mayor atención.
6. El no estar cumpliendo con la misión, ni atendiendo las necesidades de los clientes y los públicos interesados, no resulta algo problemático para los integrantes de la empresa. No crea malestar interno alguno porque la organización únicamente piensa en sí misma.
7. Fundamentalmente no se tiene claro hacia dónde se está yendo.
8. Se discute el sentido y la misión organizacional. Podría decirse que no se está cumpliendo con la misión, ya sea porque se perdió el foco, o se cree que la misión original ya no resulta necesaria, o quizás existen otras empresas competidoras que responden mejor a ese desafío.
9. La cantidad proporcional de recursos utilizados para sostener la estructura aumentan significativamente en relación a los fondos destinados para brindar buenos productos o servicios a los clientes.
10. Los gastos crecen más rápido que los ingresos.
11. El control pasa a ser más importante que la acción.
12. Las reuniones improductivas, el papelerío, los informes y los memorándums de esas reuniones lo inundan todo.
13. En algunos casos, para seguir brindando un servicio de calidad, sólo se requeriría un cambio en la tecnología o en la metodología que se utiliza, pero la empresa no está en condiciones hacer frente a esa modificación.
Además de su burocracia excesiva y los enfrentamientos, la agonía de una empresa tiene otros indicios, los primeros de los cuales pueden ser un ambiente poco agradable de trabajo, la concentración -cada vez más exagerada- en la toma de decisiones por parte de una, o de pocas personas, que se justifica con el hecho de que: “Si no lo hago yo, no lo hace nadie”, “No conseguimos gente para integrar el directorio y el equipo de dirección. “En realidad son todos amigos o parientes que me hacen el favor”, “Nadie se quiere hacer cargo”, “Cada vez nos resulta más difícil convocar a verdaderos profesionales”.
14. Se vislumbra una caída de la credibilidad, de las inversiones y de las ventas.
15. Eventualmente, la empresa se vuelve cada vez más lenta y torpe, y cada vez le cuesta más sustentarse económicamente y llegar a ser rentable.
16. Con el tiempo se hace evidente que la empresa ha perdido su vitalidad y, a veces, sólo existe porque nadie se ha tomado aún la molestia de pensar seriamente en implementar su cierre.
Fase final, la muerte
Un aspecto inherente al ciclo vital de las empresas, que siempre suele dejarse de lado, es la finalización de las mismas. Reconocer que el propósito y la Misión de la empresa ya no tienen razón de ser, o que se han tornado inviables debido a un cambio en el entorno, es algo muy complejo y difícil de aceptar.
En el mundo empresarial, -si los productos no se venden, o si ya se no obtienen ganancias, o si por algún motivo ya no resulta posible sostenerla- un empresario sensato considerará el cierre de su empresa pensando en iniciar algo que tenga mejores perspectivas según las nuevas circunstancias.
Si una empresa tiene pérdidas, en el largo plazo se verá obligada a cerrar. Pero, por la carga emocional que posee, es doloroso reconocer que algunos emprendimientos simplemente ya no tienen sentido. En casos de dificultades extremas, suelen aparecer manos salvadoras que, conmovidas ante un cierre inminente, contribuyen a prolongar la existencia de la empresa agonizante. Todo lo cual atenta contra el uso eficiente de los recursos, perpetuando de esta manera la existencia de empresas cuyo principio motor ha perdido valor para sus clientes y la sociedad en su conjunto.
¿Fase final de una empresa o su renacimiento?
En las empresas, cuando la organización deja de estar activa- se presentan distintas situaciones:
- La empresa se va apagando lentamente
Prácticamente deja de tener actividades, no se cumplen con los requisitos básicos, los presupuestos, documentos y carpetas se archivan en el cajón de un escritorio, o en una caja en algún domicilio particular de un director.
Un hecho que ejemplariza este lento declinar, es que, en la mayor parte de las experiencias de desaparición institucional de una empresa, se descuida hacer el trámite de darla de baja en los registros formales. En algunos casos no hay decisión de hacerlo, en otros, simplemente no queda nadie que pueda tomar la decisión y afrontar las responsabilidades, costos y tareas que esto implica.
La empresa sigue operando con la voluntad de mantener la llama del pasado
Si una empresa continúa, es que tiene sentido para alguien. Quizás el objetivo principal de la empresa pasa a ser el de subsistir; a veces los objetivos secundarios o colaterales son suficientes para justificar su continuidad.
En estos casos, se va llenando el tiempo con actividades comerciales puntuales, muy espaciadas, que objetivamente pueden resultar desconectadas y con poco sentido. Puede haber intentos esporádicos de reactivación. Pese a que la situación sea penosa, una empresa puede durar años en estas condiciones.
- La empresa es ayudada a morir dignamente:
La muerte de una empresa nunca es fácil, siempre se vive como un fracaso y no como un paso natural. El final de empresa se vive como la evidencia de una incapacidad para haber podido mantener un compromiso; o pareciera que los miembros defraudaran las expectativas traicionando a los fundadores.
Quizás, al igual que en el final de la vida humana, la sociedad occidental está cada vez menos preparada para afrontar la muerte. Un hecho que demuestra esta afirmación es que, en los libros de gestión organizacional, cuando se hace referencia a los ciclos vitales y se habla de las fases por las que pasa una empresa, se dan pocas referencias sobre los cierres. Si no se tiene presente esta etapa natural, ¿cómo se puede estar preparado para transitarla?
Por distintas razones resulta casi imposible imaginar el declive y el cierre de una empresa. Llegado ese caso, ¿por qué no tomar la decisión de salir de escena con decisión? Sin embargo, esto último sucede en contadas oportunidades, porque requiere de mucha lucidez, valentía y dinero. Probablemente haga falta asumir la finalización de una empresa como una pérdida, pero una pérdida que tiene sentido porque deja a los socios y accionistas libres de potenciales contingencias futuras.
Pero también puede ocurrir que la empresa llegue a un punto de decaimiento a partir del cual logra recuperar fuerzas e inicia una etapa de renovación.
- La empresa resurge de sus cenizas:
Hay empresas que estando en una situación crítica de decadencia logran superarla a partir de reinventarse y nacer de nuevo. Entonces se habla de renacimiento. Concretamente hay una renovación porque la empresa identifica una necesidad de cambio, encuentra nuevas energías, y se adapta a esta necesidad de reestructurarse.
Renacer implica aceptar que el cambio es imprescindible.
El aporte de Larry Greiner: las crisis son necesarias
Resulta importante desarrollar muy sintéticamente los aportes realizados por el consultor internacional Larry Greiner para quien las crisis forman parte natural de la vida de una empresa.Una crisis es un cambio brusco o una modificación importante en el desarrollo de algún suceso. Dichas alteraciones pueden ser físicas o simbólicas.
Crisis también refiere conceptualmente a una situación complicada o de escasez. En Occidente se asocia a las crisis con una profunda incertidumbre que genera temor.
Pero es interesante aclarar que hay otra dimensión de la palabra crisis que proviene de su origen griego asociado al verbo Krinien que significa separar y decidir. En este caso el término crisis remitiría a algo que se rompe, y justamente porque se rompe, puede ser analizado. De ahí el término crítica que se entiende como el análisis o estudio de algo para emitir un juicio. De allí también criterio que toma como base fundamental de la crítica al uso de un razonamiento adecuado.
Pareciera que la conmoción producida por la crisis obligaría a pensar, a aplicar un buen razonamiento sobre la situación, y así entender los procesos que desembocaron en dicha crisis.
Una “crisis”, por lo tanto, debería dar como resultado el análisis y la reflexión sobre los procesos organizacionales de modo de poder encontrar soluciones. Este es el sentido que tienen las crisis en el modelo de Greiner donde son presentadas como transiciones necesarias.
Es a partir de las crisis que las organizaciones reflexionan, generan soluciones a los problemas, producen cambios, y dan respuestas a los desafíos de cada etapa de su vida. En definitiva, las empresas para consolidarse deben superar diferentes crisis que forman parte natural de su crecimiento.
Concretamente, para Greiner, lo habitual es que las empresas vivan períodos más o menos prolongados (de 4 a 8 años) de crecimiento pausado, sin grandes alteraciones ni disturbios, a los que el autor llama períodos evolucionarios. Estos tiempos tranquilos se ven interrumpidos por momentos de crisis o revolucionarios que se fueron gestando por la misma evolución.
El modelo de Greiner sugiere que las organizaciones a medida que crecen, van transitando una serie de etapas, donde cada etapa se ve asociada con la necesidad de afrontar una crisis específica. Estas crisis, que pueden tratarse con tiempo y exitosamente por medio de un cambio en la organización, son el resultado de la misma evolución y crecimiento institucional. Según Greiner, el núcleo de los problemas de las organizaciones debería rastrearse en las decisiones pasadas más que en eventos existentes en el presente o en las condiciones del contexto.
Enfatizando la importancia de la historia en las organizaciones Greiner se inspiraba en el legado de la psicología europea donde las explicaciones de las conductas de los individuos debían buscarse en las experiencias pasadas más que en aquello que se encontraba en el presente. Aplicando esta tesis a los problemas del crecimiento de las empresas, Greiner pudo identificar algunas fases comunes de desarrollo que las organizaciones -a medida que crecen- tienden a transitar.
Greiner inicialmente describió cinco fases, tal como se muestran en el siguiente gráfico, cada una con un momento de crecimiento que culmina en una crisis o período revolucionario que, si se supera, permite avanzar hacia la siguiente fase de desarrollo.
Cada fase se inicia con un período de crecimiento sostenido, caracterizado por una gran estabilidad y termina en un estadio de turbulencia y cambio. La resolución de cada crisis, o período revolucionario, determina si efectivamente la organización puede entrar en su próximo nivel de crecimiento evolutivo o no.
FASE 1: Crecimiento mediante la creatividad.
1. La primera etapa para Greiner, comienza en el nacimiento de la empresa y muestra un periodo de pionerismo.
2. Es la fase donde cada empresa va reconociendo el área de trabajo, entiende qué productos, servicios, estrategias y procedimientos funcionan mejor, y va ajustando sus actividades conforme a las situaciones que surgen en el día a día.
3. En esta etapa, la empresa está preocupada por los clientes y usuarios.
4. Después de haberlo logrado, se requiere administrar de manera más eficaz los recursos: concretamente se percibe la falta de profesionalismo, no existen formalidades ni pautas de funcionamiento, no hay roles diferenciados, ni estructuras bien definidas.
5. La empresa debe introducir mecanismos de gestión formales para continuar creciendo, pero, en general, no se encuentra realmente preparada para afrontar ese cambio.
6. Es aquí donde Greiner plantea que aparece la CRISIS DEL LIDERAZGO.
7. Para resolverla se necesita alguien que ponga orden en la organización y resuelva los problemas de gestión que se afrontan.
8. Sólo cuando se asume esa función que toma las riendas de la organización, se puede pasar a la próxima etapa de crecimiento.
9. Esta crisis habitualmente termina con el reclutamiento y selección de un profesional, y/o un equipo bien preparado que conduce a la entidad a la siguiente etapa.
FASE 2: Crecimiento mediante la dirección.
1. Se inicia un periodo estable de crecimiento motivado por el liderazgo de una dirección eficaz.
2. El nuevo director o directora, y/o equipo reclutado, comienzan a ejercer y asumir responsabilidades claves.
3. Se fijan y se adoptan nuevas reglas, se controlan y monitorean actividades de manera más regular, la toma de decisiones se vuelve más profesionalizada y los niveles de efectividad van creciendo.
4. Los integrantes de la organización comienzan a sentir el peso de estos controles. Sobre todo, aquellos que trabajan en la empresa desde sus inicios, se sienten atados por esta nueva estructura jerárquica. Varios de ellos comienzan a marcharse.
5. El problema con esta etapa es cuando se da la CRISIS DE AUTONOMÍA, es decir, todo está tan centralizado dentro de la empresa (en los dirigentes-gestores), que ya existe una gran limitación para experimentar, tomar riesgos, crear, decidir e innovar.
6. La solución es que la dirección avance un paso y adopte un grado de delegación superior.
7. Llegar a esta solución es difícil por dos motivos. Primero, los integrantes de la organización no están acostumbrados a tomar decisiones de manera autónoma. Segundo, a los directivos se les hace difícil cambiar su orientación, delegar y elevar el grado de participación interna.
8. Lo que conviene hacer para solucionar este tipo de crisis es delegar las decisiones en los responsables de las diversas funciones operativas y actividades organizacionales.
FASE 3: Crecimiento mediante la delegación.
1. A esta etapa se llega únicamente cuando se delegan funciones entre los distintos responsables de la empresa, y consiste específicamente en el equilibrio entre llevar una administración profesional y conservar el espíritu emprendedor interno.
2. El objetivo en esta etapa es unir conocimientos e ideas que partan de diversas mentalidades para encontrar nuevas maneras de reducir costos, mejorar procesos, productos o servicios, aumentar en eficiencia y efectividad, ampliar el compromiso y consolidar una cultura organizacional que equilibre creatividad con eficacia.
3. Debido a la descentralización, la motivación de los integrantes es mayor, lo que permite que la empresa responda de manera más rápida y desarrolle un nuevo proceso de crecimiento.
4. Sin embargo, toda la unión y mezcla de ideas y aportes de los responsables de distintos proyectos, programas y áreas pueden dar lugar a la CRISIS DE CONTROL, que resulta cuando los directivos perciben que la organización se les escapa de las manos y que están perdiendo el control y comienzan a replantearse la situación.
5. Surgen luchas de poder sobre los recursos, el prestigio y/o el acceso a recompensas valiosas -que no tienen por qué ser monetarias-. Además, esta crisis se caracteriza por una competencia bastante acentuada entre los distintos dirigentes y responsables de la entidad.
6. Para solucionar esta crisis lo que se requiere es encontrar un punto de equilibrio entre un control centralizado en los niveles más altos de la responsabilidad, y un control descentralizado a nivel funcional.
7. Esta crisis se supera cuando se introducen nuevos mecanismos de coordinación y control para solucionar el problema.
FASE 4: Crecimiento mediante la coordinación.
1. Esta etapa se caracteriza porque los directivos toman el papel de coordinadores entre las diferentes áreas de la empresa y motivan a los demás responsables de programas, proyectos e iniciativas a asumir la perspectiva de la organización como un todo.
2. Estos sistemas de coordinación hacen que la distribución de los recursos limitados con que cuenta la empresa se realice de manera más eficiente, porque se trabaja en la planificación, el monitoreo, la supervisión de las actividades, y también de la aplicación de los recursos en sí.
3. No obstante, estos nuevos mecanismos de coordinación hacen que, por un lado, se produzca cierta resistencia de los integrantes de la organización hacia los directivos, y por otro, aumenten los procesos internos necesarios para cumplir e informar sobre las tareas.
4. Los que coordinan la gestión se muestran disconformes con aquellos que toman las decisiones desde sus torres de marfil en el cuerpo de gobierno, y la dirección ejecutiva y éstos sienten que no están suficientemente informados y requieren cada vez más comunicación e informes de los que se están presentando.
5. Esta etapa se caracteriza por la estandarización de las metas, los registros, la necesidad de realizar informes por parte de los responsables de áreas y programas, lo que aumenta la cantidad de reglas, normas, y procedimientos institucionales.
6. Consecuentemente se da un incremento de pasos y tareas accesorias a la actividad principal, lo que tiene como resultado una CRISIS DE BUROCRACIA, donde se pierde el sentido de espontaneidad e informalidad y la organización deviene en una institución muy rígida.
7. La forma de solucionar esta crisis es, al igual que en la mayoría de los anteriores períodos revolucionarios, encontrar un equilibrio donde se incluya el papeleo dentro de un plan general de gestión del conocimiento, un plan general de mejora administrativa, y un plan general de comunicación a nivel interno.
8. En otras palabras, que aquel procedimiento que se realice tenga sentido para toda la empresa, y se entienda que este tipo de registro genera aprendizaje y da mayor libertad a la hora de decidir, crear e innovar.
FASE 5: Crecimiento mediante la colaboración.
1. Esta etapa lleva a las organizaciones al punto de efectividad más alto en que se hayan podido encontrar, ya que el cuerpo de gobierno, los directivos y todo el equipo de gestión han encontrado el equilibrio entre formalidad e informalidad y dan paso al control colectivo y a la autodisciplina.
2. Ya no existe una estructura mecánica con tareas llenas de papeleos sin sentido aparente, sino que ahora la empresa se convierte en una estructura caracterizada por la colaboración y la producción de conocimiento de todos sus integrantes.
3. Esta etapa se caracteriza porque el clima organizacional es muy bueno, las pautas organizacionales se perciben claramente y son aceptadas en pleno por los miembros de la entidad.
4. Greiner establece que en esta etapa pueden darse crisis desconocidas, de diversa índole y naturaleza, que dependen del camino que haya tomado la organización y del nivel de complejidad alcanzado.
5. Si dichas crisis se solucionan, la empresa seguirá creciendo a niveles muchísimos más altos de eficiencia y efectividad, de lo contrario, si no las solucionan, pueden caer en un declive organizacional o también puede producirse una CRISIS DE COMPLEJIDAD.
A simple vista, cualquier persona podría pensar que las etapas, las crisis y la manera de solucionarlas se contradicen entre sí, sin embargo, lo que sucede es que las crisis de una etapa se dan cuando la manera de solucionar el problema que surgió en la etapa anterior se sale de su cauce, y pierde el equilibrio en el que se tendría que mantener.
El modelo de cinco fases de Greiner fue publicado originalmente en la Harvard Business Review en 1972 con el nombre de “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”. Con el tiempo agregó una sexta fase a la que denominó: crecimiento a través de las soluciones extra organizacionales: articulaciones, fusiones, tenencias, clusters-racimos y redes de colaboración entre organizaciones, etc. La idea principal es que las entidades que por haber iniciado procesos de colaboración afrontan una crisis de complejidad, en el sentido que le da Greiner, la pueden superar con mayor articulación y alianzas con otras organizaciones.
FASE 6: Crecimiento mediante la articulación.
No se conocen demasiados detalles de esta última etapa propuesta por Greiner. Sin embargo, se podrían realizar algunas conjeturas tomando como base los casos estudiados, ya que puede demostrarse que, en un determinado momento de desarrollo institucional, la estrategia más apropiada para continuar creciendo es a partir de la articulación colaborativa con otras organizaciones de los tres sectores.
Hay diversas modalidades de articulación. Si la cooperación se produce como una relación sinérgica entre dos entidades es probable que se vayan sumando actores hasta llegar a figuras de alianzas, redes, clusters, entre otros. Efectivamente, estas experiencias permiten adelantar que la última fase propuesta por Greiner y aplicada a las empresas, requiere una fuerte articulación entre los actores significativos y la articulación –en sí misma- genera las mismas tensiones de control y flexibilidad propias de las fases anteriores de crecimiento, pero en otra escala y con un alto nivel de impacto.
En las redes de colaboración y de valor de las empresas, los procesos de articulación, aún aquellos que han sido acordados y planificados previamente, producen crisis de conectividad, exceso de comunicación, y saturación en los vínculos, además de costos de transacción y conflictos.
Si se aplica la metodología de Greiner podría pensarse que la articulación colaborativa afrontará una CRISIS DE CONECTIVIDAD. Porque, aunque se requiere cada vez mayor vinculación y articulación entre las partes, en las redes la conectividad permanente se vive como una tensión y requiere una importante inversión de recursos, tiempo, y administración eficaz de los intercambios.
Cada vez con mayor frecuencia se espera que la articulación produzca mejor conexión y sinergia con las actividades de otras personas y organizaciones, lo que generalmente es cierto. Pero, para lograrlo, se necesita una inversión permanente de recursos que permitan priorizar las comunicaciones, tomar decisiones estratégicas y definir acciones conjuntas.
Los procesos de centralización y descentralización de las comunicaciones, los recursos y el liderazgo -si se desequilibran- llevan a una crisis por exceso de conectividad y en algún momento los nodos pueden llegar a comenzar a desvincularse entre sí.
Multitud de estudios demuestran que las empresas que se deciden a crecer obtienen un rendimiento muy superior comparado con el resto. En este sentido, deber ser la empresa en su conjunto quien decida que tipo de modelo de crecimiento prefiere: una estrategia de crecimiento individual, o un proceso de crecimiento colaborativo con el fin de compensar las propias limitaciones con la fortaleza de sus competidores.
Conclusiones
Si bien existen ciclos organizacionales similares, conviene enfatizar que las fases enumeradas por Adizes y Greiner no son indefectibles y no todas las empresas tienen necesariamente que encaminarse hacia las mismas etapas.
Algunas empresas pueden no experimentarlas todas, ni siquiera en el mismo orden o durante el mismo lapso de tiempo, y además pueden llegar a crecer más allá del punto más alto de efectividad sin necesidad de un declive inminente.
Otras empresas pueden morir casi en el momento de su nacimiento, y muchas otras pueden entrar en un declive organizacional importante y recuperarse, y algunas pueden mantenerse en la decadencia durante prolongados períodos. También conviene enfatizar que cada empresa se enfrenta a las diversas etapas bajo ritmos y periodos diferentes.
Además, como el universo empresarial es hiper heterogéneo, resulta difícil reconocer con exactitud cuál es el estadio de vida de una empresa determinada, ya que son procesos complejos, donde las etapas pueden superponerse.
Incluso, la empresa, puede tener la sensación de estar paralizada o de haber retrocedido al darse cuenta que enfrenta los mismos problemas que sufrieron años atrás y ya creían haber superado (lo cual no es exactamente así, como pudo observarse en los diferentes tipos de crisis que plantea Greiner).
En cualquier caso, no siempre es posible plantear todas las alternativas de crecimiento que se encuentran a disposición de las empresas.
Estas dependen de varios factores, y además de la edad de la empresa y la escala de sus actividades, se deben tomar en cuenta el campo en el que trabaja, la dispersión geográfica, la cantidad de miembros, las aptitudes y recursos con los que cuentan, entre otros.
En síntesis, nada de lo que se expresó en este documento debería ser tomado como un postulado inamovible, sino que son ideas orientadoras y herramientas de comprensión que, en la medida que se las ponga en práctica adaptándolas a la realidad específica de cada empresa, podrían ayudar a comprender mejor las características de la vida institucional y los desafíos propios de una etapa determinada.
Estos modelos de Adizes y Greiner, alertan sobre la necesidad de las crisis para el crecimiento institucional, y revelan la importancia de que las organizaciones del sector privado puedan utilizar las crisis como oportunidades que les permitan reflexionar y definir los cambios requeridos para seguir avanzando.
En cualquier caso, enfrentar las mismas crisis de etapas anteriores una y otra vez podría estar indicando una patología institucional. Al mismo tiempo, es útil saber que cuando se transitan períodos evolutivos se deben anticipar las crisis, y de esta forma, estar mejor preparados para acompañar el siguiente período de desarrollo y transición.
Conocer los distintos ciclos vitales, junto con los diferentes procesos que los caracterizan, no garantiza superar los obstáculos que se presenten en la vida empresarial, pero sí permite valorar los momentos de cambio.
Porque, como expresa Adizes:
“Crecer, no significa librarse de todos los problemas, ni manejar todas las tensiones, sino saber resolver y administrar situaciones cada vez más complejas y de mayor escala. Crecer es saber gestionar el cambio”.
Guía para la autoevaluación del ciclo de vida de su empresa
¿En qué etapa de su ciclo de vida cree usted que se encuentra su empresa?
Existen dos tipos de empresas: aquellas que ya pasaron por un momento de crisis, y aquellas que están por atravesarlo.
El objetivo de este cuestionario es ayudar a clarificar e identificar en qué etapa de evolución se encuentra su empresa con el fin de poder prever las crisis que se avecinan, y diseñar los planes de contingencia para poder afrontarlas y atravesarlas de forma exitosa.
En este sentido es muy importante que lea con detenimiento el texto que acompaña a esta guía de autoevaluación para poder identificar la etapa o período en la que se encuentra su empresa hoy con respecto a su ciclo de vida, y los desafíos que deberá enfrentar de cara al futuro.
Se recomienda que la lectura de este documento se realice primero en privado, y después en forma colectiva con el resto de sus pares dentro de la empresa, con el fin de que todos los directivos de la organización se encuentren en la misma página en el momento de comenzar las discusiones para construir el diagnóstico.
En especial se recomienda leer con detenimiento las diferentes etapas que describe el consultor internacional Ichak Adizes: Fase de noviazgo, nacimiento, infancia, crecimiento rápido, adolescencia, plenitud, estabilidad, aristocracia, burocracia, muerte o renacimiento.
Y también las diferentes fases de desarrollo que presenta el profesor Larry Greiner: Fase de crecimiento mediante la creatividad, crecimiento mediante la dirección, crecimiento mediante la delegación, crecimiento mediante la coordinación, crecimiento mediante la colaboración, crecimiento mediante la articulación.
Conocer los distintos ciclos vitales, junto con los diferentes procesos que los caracterizan, no garantiza superar los obstáculos que se presenten en la vida institucional, pero sí permite valorar los momentos de cambio y ponerlo en práctica las medidas necesarias para poder sortearlos exitosamente.
Para saber hacia dónde vamos siempre es importante saber de dónde venimos.
El primer paso será entonces intentar reconstruir la historia de la empresa con el fin de conocer los detalles de su fundación, y sus primeros años de vida, que en general no todos conocen.
A continuación, una serie de preguntas que servirán para orientar dicha tarea:
- ¿Conoce usted cómo nació su empresa?
- ¿Quienes fueron las personas que soñaron con este emprendimiento?
- ¿Cuál fue el sueño que las llevó a crearla?
- ¿Quién fue el alma mater de la empresa?
- ¿En qué día, mes, año se fundó?
- ¿Quienes fueron sus fundadores?
- ¿Cuál la misión original que eligieron los fundadores?
- ¿Cuál era su propósito inicial?
- ¿Cual era el problema que debía resolver?
- ¿Qué dificultades tuvieron que superar los fundadores?
- ¿De dónde provinieron los primeros fondos?
- ¿Quienes fueron los primeros inversores?
- ¿Hay algún material escrito, o notas periodísticas de la época que hablen acerca del nacimiento de la empresa?
- ¿Quiénes fueron sus primeros empleados?
- ¿Cómo estuvo constituido el primer directorio?
- ¿Cómo se eligió a sus miembros?
- ¿Quienes lo presidieron?
- ¿Quién fue el primer director ejecutivo que tuvo la organización?
- ¿Sabe si en algún momento se volvió a redactar la misión?
- ¿Tiene idea si en algún momento la empresa decidió cambiar su rubro de actividad o sus públicos target?
- ¿Conoce cuáles fueron las diferentes crisis que tuvo que atravesar la empresa en sus inicios y cuáles fueron los resultados?
Poder responder a estas y otras preguntas vinculadas con el nacimiento y los primeros años de vida de la empresa, le brindará a sus miembros la oportunidad para conocer muchos aspectos del pasado que nunca habían sido informados y sobre los que nunca se habló.
Una vez que se ha reconstruido la historia de los inicios de la organización, se recomienda la lectura en profundidad de cada una de las diferentes fases que presenta Adizes, poniendo especial énfasis en el recorrido de cada una de las mismas, con el fin de identificar si los problemas y desafíos que el consultor plantean en sus postulados corresponden o no a la etapa que está viviendo hoy la empresa hoy.
Seguramente después de repasar las diferentes fases que propone el consultor, el equipo de dirección de la empresa podrá identificar fácilmente en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra, y los problemas o puntos de fijación que se vienen arrastrando de etapas anteriores.
Es importante tener que cuenta que los postulados que presenta Adizes son solo ideas orientadoras y herramientas de comprensión que, en la medida que se las ponga en práctica adaptándolas a la realidad específica de cada organización, podrían ayudar a comprender mejor las características de la vida institucional y los desafíos propios de la etapa en la que se encuentra su empresa hoy.
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