Construcción de confianza

De Sosteniblepedia
Saltar a: navegación, buscar

Según la definición de la Real Academia Española, la palabra confianza, significa: “esperanza firme que se tiene de alguien o algo.”

La confianza es la creencia o la percepción de que una persona, organización o empresa se comportará de una manera en una determinada situación. Es decir, la confianza tiene que ver con la probabilidad de un comportamiento. Es estar dispuesto a ser vulnerable a las acciones de otro, lo que implica haber logrado una relación de muy alta calidad, por lo que se necesita tiempo y también esfuerzo y decisión para lograrla.

Para anticipar ese comportamiento tenemos que entender que la construcción de la confianza es gradual:

Fase de desconocimiento: No te conozco, no tengo referencias, no que lo que podría ocurrir.

Fase de evaluación: Estamos en fase de observación. Frente a la incertidumbre se establecen mecanismos conscientes o inconscientes de control.

Fase de conocimiento: tenemos la evaluación, asumimos un porcentaje de probabilidad de comportamiento y determinamos el grado de fiabilidad. Cambiar esa impresión es terriblemente difícil.

Es decir que confiamos en función de cual es el objeto del que estamos hablando y del nivel de certidumbre que tengamos sobre el comportamiento de otra persona.

Niveles de certidumbre

Los niveles de certidumbre sobre una persona se estructuran en los siguientes niveles:

Ámbito privado: Familia, amigos, compañeros, personas con quien se comparten hobbies.

Referencia contextual: el ámbito en el que nos conozcamos condiciona lo que sepamos del otro. Los de Internet, los del trabajo, los de las conferencias, el club de…

Ámbito social: conocidos, saludados, vecinos, amigos de…

Desconocidos: una persona es desconocida cuando no tenemos una evaluación previa.

¿Cómo se construye la confianza?

Existen dos maneras de construir confianza:

1. Construcción de confianza por comportamiento: Si una persona se comporta siempre de una misma manera, hace predecible qué actuación tendrá en una situación determinada. El problema de esta construcción es que requiere de hechos, lo hace un proceso mucho más lento. Existen muchos modelos, pero las siguientes variables son básicas:

Cumplimiento: demostrar con hechos que nos comportamos como decimos es la primera parte para construir confianza.

Constancia: No vale haber cumplido una vez, hay que demostrar que podemos repetirlo.

Coherencia: No podemos comportarnos como no somos. Nuestros orígenes, contexto, genes, carácter son motores de comportamiento. Hay personas con fuerza de voluntad que pueden luchar contra ellos mismos. Otros no.

Visibilidad: Ser una persona que se comporta siempre igual y es coherente no sirve de nada si no se ve y se hace notar. Este será el motor de la velocidad de como se construye la confianza.

2. Construcción de confianza por transmisión: La confianza se puede transmitir. Si alguien que se comporta de una manera determinada nos recomienda a un tercero, se le presupone un comportamiento similar. Los factores críticos por las que aceptamos una recomendación, tiene que ver por una cuestión de eficiencia social: si un conocido ya ha hecho un diagnóstico de las personas, nosotros ahorramos tiempo. Por otro lado, la recomendación no es gratis: la persona que recomienda se juega su reputación construida en el tiempo por lo que se le presupone (muchas veces de forma errónea) que ha hecho un filtro previo de objetividad y de fiabilidad en la recomendación.

Construcción de confianza en las organizaciones

Según Peter Drucker, confianza es el principio de cualquier tipo de relación y de tal forma es fundamental en un entorno laboral. Es uno de los más críticos e importantes pilares en la construcción de un grupo de trabajo de éxito, el que se requiere para el logro de resultados. Solo cuando ésta existe se logran los resultados y se logra alinear un equipo, aún con diferentes características, para cumplir la misión y visión de la organización.

Si no hay confianza, por el contrario, no se avanza, no se construye, no se logra cumplir con las metas. La experiencia demuestra que sólo cuando existe confianza, se logra lo máximo de los integrantes de cada equipo. Sucede igual en cualquier tipo de relación del ser humano.

La confianza no se da por si misma, se construye, se gana. Jamás se impone.

Deriva en primer lugar del respeto que existe entre personas y así mismo por las organizaciones. Ese respeto crea un ambiente agradable y previsible para trabajar y para actuar.

Si bien la confianza ha sido una regla o valor importante en las organizaciones, hoy en el mundo en que los “milenians” empiezan a tener un impacto importante en la nómina de las compañías, esta palabra se convierte en un requisito para trabajar.

Ellos reclaman, ambientes de trabajo más flexibles, mas informales donde más que hablar de reglas se habla de valores corporativos y donde la “confianza “en toda la extensión de la palabra es un requisito sin condición.

La confianza, es un concepto que incluye muchas variables:

Confianza en la organización misma: una organización sostenible, una organización que valora el recurso humano, una organización con reputación;

Confianza en el “jefe” para sus subalternos, que significa alguien en quien confiar, alguien con quien contar, alguien a quien seguir, alguien que influye con su ejemplo, integridad y coherencia.

Confianza entre los compañeros, donde se comparten valores y principios, donde se trabaja por un fin común.

La productividad de una compañía es producto de varios insumos, donde el recurso humano, el ambiente laboral y las condiciones de trabajo son fundamentales. Como parte de todo esto, la confianza es el pilar que engrana todas estas variables para lograr esa visión corporativa.

Los beneficios de la confiabilidad son múltiples, los cuales permitirían la creación de valor para la organización, la obtención de licencias para operar, la posibilidad de proponer metas para el bien común o una mayor y mejor atracción de capital humano, entre otros.

La confianza en la relación con los grupos de interés

Son pocos los que discuten hoy en día la importancia de la confianza entendida como un activo relacional decisivo y como una ventaja competitiva que resulta difícil de imitar. Todo intercambio y toda relación de calidad cuenta con un recurso básico como es la confianza.

Y lo cierto es que cada vez más empresas, profesionales, instituciones y organizaciones sociales están comprobando las ventajas de invertir esfuerzos, dedicación y recursos en mejorar la calidad de sus relaciones y en fortalecer la confianza con sus diferentes interlocutores, stakeholders o grupos de interés.

Desde que en 1984 Edward Freeman popularizó el concepto de stakeholder ha ido creciendo la importancia del debate sobre el papel que la empresa y las organizaciones en general deben jugar en la sociedad.

"Las consecuencias de una pérdida de confianza, o simplemente de disponer de un nivel de confianza inferior a los competidores, pueden tener repercusiones directas negativas en la buena marcha de la organización; puede descender la fidelidad de los clientes, el compromiso de los empleados, la complicidad de los socios, la calidad de los proveedores o la disponibilidad de recursos económicos de los inversores.

Así, con la confianza de los interlocutores mermada crecen los riesgos de mercado – de capital, de empleo, de producto- y los asociados a la reputación, competitividad y resultados de la organización. Por el contrario, la consecución de altas cotas de confianza y de calidad en las relaciones es lo que puede marcar realmente la diferencia..."

Pero la confianza hay que ganársela y esto se produce en el propio hecho relacional, en la interacción directa con las personas y grupos que mantienen intereses legítimos en la organización.

La sucesión de todas las situaciones en las que interactuamos con “otros” son “momentos de la verdad”, donde podemos conseguir fortalecer la confianza y, por lo tanto, construir paulatinamente una actitud que va transformando la relación y reforzando el vínculo racional y emocional entre la organización y los grupos de interés.

Entonces, ¿dónde está la clave para conseguir ganarnos la confianza en los sucesivos “actos relacionales”?

La clave está en la práctica de un diálogo de alta calidad, caracterizado por la transparencia, la búsqueda de mutuo beneficio y la existencia de un proceso estructurado de reciprocidad, donde se persigue fortalecer mutuamente la relación. Es este diálogo bien entendido el que dispone de una extraordinaria capacidad transformadora y generadora de confianza y donde el peso del proceso tiene tanta importancia, o más, que el propio resultado. Practicar un diálogo de calidad puede ser un hecho diferencial si se fundamenta, entre otros, en los siguientes pilares:

• Existe la voluntad común y explícita de actuar con transparencia.

• Se persigue el entendimiento y la cooperación y el entendimiento mutuo a través de la palabra [dia-logos].

• Se basa en la inclusión de todas las partes, en el reconocimiento recíproco entre ellas y en la ausencia de coacciones.

• Se establece como un proceso estructurado de compromiso mutuo y reciprocidad.

• El diálogo se orienta a la acción, es decir, a la introducción de mejoras para dar satisfacción de manera equilibrada a los diferentes intereses legítimos en juego, a través de la búsqueda de acuerdos y consensos.

La confianza, un recurso que se puede gestionar

Si la confianza es un activo valioso y difícil de imitar, y el diálogo con los grupos de interés un proceso esencial en la generación de la misma, resulta razonable incorporarlo en el proceso de toma de decisiones y en las diferentes fases del ciclo de gestión.

La práctica de un diálogo estructurado, sistemático, ordenado y periódico con los grupos de interés permite a la organización obtener una percepción más real de su entorno, retroalimentar con mayor precisión las estrategias de negocio, optimizar los procesos de las diferentes áreas funcionales, identificar y desarrollar las competencias relacionales –conocimientos, habilidades y actitudes- del equipo humano, orientarse a la innovación permanente de los productos y servicios que ofrecen a la sociedad y, en definitiva, ser más eficaces anticipando a través del diálogo posibles amenazas y oportunidades de futuro.

El mix relacional

Llegados a este punto, las organizaciones cuentan con numerosas herramientas para relacionarse que es necesario combinar adecuadamente en función del diagnóstico relacional existente con cada grupo de interés. A esta combinación le llamamos el “mix relacional”.

A la hora de planificar el “mix relacional” más conveniente hay que diferenciar como mínimo tres niveles de relación y establecer el peso relativo para cada uno de ellos:

Unidireccional de primer nivel. Es el nivel básico de diálogo entendido como información unidireccional, donde la empresa informa sobre sus actividades y políticas –informes, boletines, publicidad, etc.- Es solo diálogo en la medida que los grupos de interés pueden responder realizando preguntas y formulando aclaraciones.

Unidireccional de segundo nivel. Es el diálogo entendido como consulta, accediendo directamente a las opiniones de los interlocutores a través de encuestas, registros de quejas y reclamaciones, servicios de atención telefónica, etc. En este caso, se da una cierta bidireccionalidad condicionada al propio planteamiento de reciprocidad limitada.

Bidireccional. Por último, nos encontramos con el tipo de diálogo entendido como una oportunidad de crecimiento e innovación. Más allá de una comunicación corporativa tradicional, esencialmente discursiva y unidireccional, en este caso la empresa desarrolla mecanismos para facilitar espacios de reflexión cara a cara, ordenados, estructurados y periódicos, donde las expectativas de los grupos de interés, tras ser identificadas, retroalimentan la toma de decisiones de cada nuevo ciclo de gestión. En la práctica, actualmente podemos aprovechar por ejemplo la oportunidad que nos brinda la Guía GRI, para perder el miedo al diálogo y comprobar las grandes ventajas que éste aporta, utilizando herramientas presenciales y online para preguntar directamente a los grupos de interés cuáles son sus necesidades y expectativas, cuál es el orden de prioridades que establecen y cómo valoran la respuesta que la organización le está dando a las mismas.

La confianza se va construyendo así, a lo largo del tiempo, a través de la interacción directa del día a día y a partir de espacios de diálogo presencial directo, como pueden ser las reuniones focales, las entrevistas individuales o la aplicación de técnicas, herramientas y modelos de diálogo existentes actualmente en el mercado.

En definitiva, las organizaciones que gestionan la confianza y practican el diálogo con los grupos de interés cuentan con un recurso adicional difícil de imitar y con poder para marcar la diferencia ante un mercado cada vez más competitivo y una sociedad éticamente más exigente.