Diferencia entre revisiones de «Cadena de valor empresarial»

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Última revisión de 01:22 30 jul 2020

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Fue descrita y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, dado que en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que esta genera. Por ello, el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama “estrategia competitiva” o “estrategia del negocio”, que difiere de las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor. Ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales y también puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución.

La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios que la empresa ofrece.

• Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio.

• Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y busca identificar las mejores prácticas de la industria. El llamado benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos, y luego la medición del desempeño contra esos estándares.

Del mismo modo, la cadena de valor se encuentra directamente relacionada con el desarrollo del modelo de negocio, planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran, fortaleciendo su core business.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria, promoviendo el uso de estándares y dando a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

La Cadena de Valor de Michael Porter

Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial? Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter.

Descripción de la cadena de valor

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas mediante la cadena de valor.

La cadena de valor despliega el valor total, e incluye las actividades de valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crean el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

3. Logística externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales.

4. Marketing y ventas: Es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Incluye los gastos de publicidad, que son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor son los servicios, que cubren muchas áreas: desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. El aprovisionamiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras “cadenas de valor” (clientes y proveedores).

Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

• A través de una optimización de los eslabones

• A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, se recomiendan seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas que crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

• Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

• Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

• Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Aprovisonamiento (compras), hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considerar cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, hay que identificar las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

En este paso, hay que encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor que se han identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados que esperan las entregas.

Paso 4 – Buscar oportunidades para aumentar valor.

En este punto, es necesario revisar cada una de las subactividades y enlaces que se identificaron, y pensar en cómo se pueden cambiar o mejorar para maximizar el valor para los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

Consejo 1: La cadena de valor de una organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, deben quedar en claro las características que la diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos más baja.

Consejo 2: El proceso inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios. Es importante priorizarlos estos cambios, poniendo el foco en los que más impactan al cliente.

Consejo 3: Este análisis de la cadena de valor tiene un punto de vista amplio, es decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.

Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la empresa, por lo que también es conveniente realizar un análisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

Más información

Video de la cadena de valor de Porter