Alianzas Estratégicas

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Para poder conocer el significado de alianza estratégica, lo primero que tenemos que hacer es saber el origen etimológico de las dos palabras que le dan forma:

Alianza, en primer lugar, deriva del latín. En concreto, procede de la suma del verbo “alligare”, que puede traducirse como “atar”, y el sufijo “anza”. Una alianza es un convenio, acuerdo, un arreglo entre dos o más partes.

Estratégica, por otro lado, proviene del griego, más exactamente de “strategikos”, que se compone de tres partes diferenciadas: el sustantivo “stratos”, que significa “ejército”; “agein”, que puede traducirse como “llevar a cabo”, y el sufijo “-ico”, que equivale a “relativo a”. Estratégico es aquello vinculado a la estrategia: las directivas para coordinar o administrar algo.

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte, independientemente.

Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir beneficios mutuos. Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando participen con recursos tales como productos, medios de distribución, procesos de manufactura, recaudación de fondos para proyectos futuros, capital, conocimiento, experiencia o propiedad intelectual.

La alianza es una cooperación o colaboración, que tiene como objetivo llegar a una sinergia en la que cada uno de los socios espera que los resultados obtenidos sean mejores que los resultados alcanzados por sí mismos. Las alianzas casi siempre se basan en la transferencia de tecnología, especialización económica, gastos y riesgos compartidos.

Alianzas estratégicas dentro del sector social

Nunca debemos olvidar que las alianzas estratégicas promueven y alientan la asociatividad bajo todas sus formas y los acuerdos, como el comienzo de una solución: iniciativas comunes, integración, convergencia, construcción de puentes, redes, articulaciones, plataformas, espacios, clusters temáticos y geográficos, enredamientos, networking y “órbitas”, que son espacios constituidos por todas aquellas personas que formaron parte de una organización y que, al seguir en contacto con ella, pueden dar testimonio de los errores cometidos en el pasado y aprovechar el capital social que fueron construyendo entre todos, a lo largo de la historia. Esto implica órganos de gobierno independientes, balances propios y cierta autonomía en las decisiones, con propensión a cooperar y estar dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en la relación, a comunicarnos abiertamente, abstenernos de conductas oportunistas o de corto plazo, que apuntan siempre a sacar provecho o alguna ventaja a costa de los otros.

Los portafolios, carteras de alianzas y el efecto autobús –cuando las organizaciones entran y salen permanentemente de alguna forma de alianza-, confluyen en la idea de una nueva filantropía, enfocada en promover redes y espacios desde la lógica de la oportunidad compartida, y en la construcción de comunidad más allá de los intereses particulares, sectoriales o comerciales. Un ejemplo interesante es la experiencia de Articulación Patagónica, una iniciativa impulsada por la Fundación Avina, que reunió líderes sociales de la Patagonia argentina y chilena en un cluster geográfico enfocado en el desarrollo sostenible, asumiendo a la Patagonia como un solo territorio binacional, más allá de las fronteras de ambos países. Desde esta mirada se trabajó en la construcción de agendas comunes a través de redes colaborativas, integradas por líderes y organizaciones sociales de ambos países. Avina practicó este tipo de abordaje a lo largo y ancho de toda Latinoamérica. A punto tal que, en algunas oportunidades, se organizaron encuentros en los que participaron líderes sociales de clusters que, a simple vista, podrían parecer completamente antagónicos. Por ejemplo, el encuentro entre líderes y organizaciones de la Patagonia y la Amazonia. Lo interesante de esta experiencia fue comprobar que, después de varias horas de trabajo, ambos grupos descubrieron que sus agendas tenían mucho más en común de lo que ellos mismos pensaban, como el problema del aislamiento y las relaciones complejas y difíciles con las oficinas del gobierno central de sus respectivos países.

Importancia de las alianzas estratégicas para las empresas

Definiciones y discusiones

Hay muchas maneras de definir una alianza estratégica. Varias de las definiciones que existen, enfatizan el hecho de que los socios no crean una nueva organización. Esto excluye formaciones legales –como las empresas conjuntas– del campo de las alianzas estratégicas. Otros ven a las empresas conjuntas como posibles manifestaciones de alianzas estratégicas.

Objetivos de las alianzas estratégicas

● Flexibilidad

● Adquisición de nuevos clientes

● Aumenta fortalezas, disminuye debilidades

● Acceso a nuevos mercados y tecnologías

● Riesgos compartidos

Las alianzas estratégicas han evolucionado de opciones a necesidades en muchos mercados e industrias. La variación en los mercados y los requisitos incrementan la necesidad de hacer una alianza estratégica. Es muy importante tomar en cuenta e integrar la alianza estratégica en la estrategia de negocios que realice la empresa para mejorar los productos y servicios, entrar en nuevos mercados, apalancar nuevas tecnologías y poder invertir en investigación y desarrollo. Hoy en día, las compañías multinacionales establecen diversas alianzas, tanto en mercados internos como también sociedades globales y, en algunas ocasiones, con competidores. Esto puede resultar en un desafío, ya que se debe mantener la competitividad y también la protección de los intereses de cada organización durante la alianza. La administración de una alianza se enfoca en el apalancamiento de las diferencias para poder crear algo de valor para el consumidor, en encargarse de problemas internos, enfrentar a los competidores y en la toma de riegos, algo que ha sido una preocupación para muchas organizaciones.

Ciclo de vida de las alianzas estratégicas

Formar una alianza estratégica es un proceso que implica varios pasos importantes:

Formulación de la estrategia: se examina la posibilidad de crear una alianza estratégica y se analizan los objetivos, posibles problemas y las estrategias de obtención de recursos para la producción, tecnología y personal. Es necesario que los objetivos de la empresa y de la empresa aliada sean compatibles.

Evaluación de socios: en esta fase, los posibles socios para la alianza son analizados con el fin de encontrar el adecuado para poder trabajar juntos. Una organización debe conocer las debilidades y las fortalezas de la otra empresa antes de hacer una alianza. También se debe tomar en cuenta el estilo de administración que tiene la otra organización para poder lograr una compatibilidad.

Negociaciones: después de haber elegido al socio ideal para la alianza, prosigue la realización de contratos. Al principio, todas las partes involucradas discuten sobre sus metas y objetivos para ver si son realistas y factibles. Luego, cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos roles en la alianza.

Operación: en esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen las diferentes funciones de la organización. Cuando se está operando, la estrategia se convierte en una suerte de “nueva empresa” pero con personal de las empresas asociadas, que trabajan para lograr los objetivos establecidos y mejorar el desempeño de la alianza. Esta requiere una estructura y procesos efectivos, pero, sobre todo, un buen y fuerte liderazgo. Los presupuestos deben estar unidos, al igual que los recursos que utilizan y el desempeño de la alianza debe ser medido y evaluado.

Fin de la alianza

Hay varias formas en las que una alianza estratégica llega a su final:

Final natural: cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia son alcanzados y no se requiere más cooperación del aliado.

Extensión: después de cumplir el objetivo principal de la alianza, las organizaciones deciden extender la cooperación hacia otros productos o procesos futuros.

Terminación prematura: en este caso, la alianza estratégica termina antes de que se cumplan los objetivos por la cual se había creado.

Continuación exclusiva: si uno de los aliados desea abandonar antes de que se cumpla el objetivo, la otra organización puede decidir si continuará el proyecto por su cuenta.

Adquisición de socio: a las compañías fuertes algunas veces se les presenta la oportunidad de hacerse cargo de los socios más pequeños. Si la empresa adquiere otro socio, la alianza con el anterior llega a su fin.

No se consideran alianzas estratégicas:

● Las fusiones.

● Las adquisiciones.

● La relación mantenida entre una casa matriz con una filial.

● Los acuerdos para la concesión de licencias o franquicias.

● Los acuerdos mantenidos para la adquisición de bienes o servicios en el corto plazo.

Alianzas estratégicas entre empresas y ONGs

A pesar de todos los problemas políticos, económicos, sociales y ambientales que está atravesando Latinoamérica, la buena noticia es que hoy existe en la región una fuerte masa crítica, conformada por individuos y organizaciones, que ya está madura y preparada para escuchar propuestas de cambio de rumbo, y que está dispuesta a unirse en pos de un proyecto común. Frente a la falta de alternativas políticas consistentes, la propuesta de armar redes enmarcadas dentro del paradigma del desarrollo sostenible se vuelve una posibilidad concreta de cambio, frente a la crisis que está atravesando la región.

En esta dirección, quizás el aporte más importante que pueden hacer las organizaciones del sector privado y el social es impulsar la construcción de alianzas estratégicas que generen nuevas formas de asociación e intercambio, facilitando de este modo las sinergias entre ambos sectores, a través de la conformación de redes. Esto permitirá la integración e interacción de líderes sociales y ONGs con líderes del sector privado y empresas que estén dispuestas a trabajar en forma conjunta, y a integrarse a través del concepto de trabajo en equipo.

Desde el punto de vista operativo, una red puede ser "formal", es decir, ser una organización que nuclea organizaciones y designa autoridades que son las que establecen las políticas de funcionamiento que deberán acatar todos los integrantes de la misma. O puede ser "informal", si no hay una autoridad o un órgano que cumpla una función jerárquica sobre los integrantes de la red. Debido a ello, las redes informales resultan ser más efectivas y atractivas para los públicos interesados en las temáticas sociales, ya que garantizan la pluralidad de criterios, la diversidad y promueven mecanismos democráticos, representando en sí mismas una nueva y prometedora forma de participación.

El desarrollo de redes informales entre personas u organizaciones que trabajan en temáticas similares o dentro de áreas geográficas conectadas (clusters), puede ser un valioso motor para que las experiencias, el conocimiento y los recursos sean compartidos o mejor aprovechados. Asimismo, el impulso a la creación de miniredes sobre temas de interés, permitirá que personas que están aisladas pero que hacen un trabajo destacado y que son muy importantes para la sociedad, puedan conectarse entre sí a través de la integración a una red informal, multiplicando el alcance y la efectividad de sus acciones, y generando nuevas formas de asociación. De este modo, cada uno de los integrantes de una mini red se convierte en un nodo de una hiper-red, asegurando de esta forma la retroalimentación permanente del sistema.

Caso

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