La conjuntez en las Fuerzas Armadas modernas

Por Alberto Levy (Avi)*

1. Definición General del Concepto de “Conjuntez”

La “conjuntez” —del inglés jointness— es un concepto doctrinal militar que designa la integración coordinada, interoperable y sinérgica de las distintas fuerzas armadas de un país (Ejército de Tierra, Fuerza Aérea, Armada y, en muchos casos, Ciberfuerza y Fuerzas Especiales) para alcanzar objetivos militares comunes en todos los niveles del conflicto: estratégico, operacional, táctico y técnico.

El concepto implica que cada fuerza deja de operar como un “feudo aislado” y comienza a colaborar como parte de un sistema complejo, dinámico y adaptativo. La conjuntez no es simplemente coordinación; implica integración profunda en doctrina, comando y control, entrenamiento, logística, inteligencia, capacidades de fuego, movilidad y sostenimiento.

“Jointness is not simply about coordination; it is about integration of functions, cultures, systems and operational art” (Echevarria, 2017, p. 45).

2. Conjuntez Estratégica

En el plano estratégico, la conjuntez implica la construcción de una doctrina nacional de defensa basada en la interoperabilidad total de sus componentes armados, lo que incluye mandos conjuntos, planificación estratégica integrada y arquitectura tecnológica compatible. Estados Unidos fue pionero con la Goldwater-Nichols Act (1986), que obligó a las fuerzas armadas a operar bajo comandos conjuntos (Combatant Commands), institucionalizando el Joint Planning Process.

“The Goldwater-Nichols Act revolutionized joint operations by realigning the chain of command and mandating interoperability” (Locher, 2002, p. 8).

El Reino Unido avanzó en esta dirección con el Joint Force Command, creado en 2012 para unificar C4ISR, ciberdefensa y logística operacional.

Alemania, por su parte, trabaja en capacidades conjuntas dentro de la OTAN y en su mando conjunto (Einsatzführungskommando), particularmente desde Afganistán.

Israel, aunque más reticente a comandos unificados permanentes, ha desarrollado doctrinas conjuntas especialmente en respuesta a amenazas asimétricas (Hezbollah, Hamás) y operaciones multi-dominio (Avi Mizrachi, 2015).

3. Conjuntez Operacional en Teatros de Operaciones

A nivel operacional, la conjuntez se refleja en la conducción unificada de campañas militares, donde cada fuerza aporta su ventaja comparativa dentro de un plan conjunto. Por ejemplo, en la Guerra del Golfo (1991), EE. UU. lideró una campaña conjunta donde el dominio aéreo inicial (USAF) permitió el avance de fuerzas terrestres (Army y Marines) coordinadas con fuego naval (US Navy) y operaciones especiales.

“Operation Desert Storm was the first true test of joint warfare on a modern scale” (Scales, 1993, p. 121).

Israel ha demostrado conjuntez operacional en campañas como Operación Margen Protector (2014), integrando inteligencia de señales (Unit 8200), fuerza aérea, infantería mecanizada, drones armados, blindados Merkava y ciberoperaciones, bajo un mismo centro de mando operativo.

4. Conjuntez Táctica

En el nivel táctico, la conjuntez implica operaciones en las que unidades de diferentes armas comparten la misma misión en el mismo espacio-tiempo, apoyándose mutuamente. Esto requiere comunicaciones compatibles, lenguajes operativos comunes y doctrina compartida.

Ejemplos:

• Un batallón de infantería israelí trabajando junto a un escuadrón de drones Hermes 450 que le da inteligencia en tiempo real mientras avanza.
• Equipos conjuntos de Joint Terminal Attack Controllers (JTACs) dirigiendo fuego aéreo desde tierra en apoyo a pelotones de infantería.

“Tactical jointness demands that all levels of command embrace the operational art of integration” (Lindley-French & Boyer, 2017, p. 159).

5. Conjuntez Tecnológica y Técnica

A nivel técnico, la conjuntez se materializa en la interoperabilidad de plataformas: sistemas de comunicación, armamento, sensores, logística y software. Se requiere compatibilidad de protocolos, interfaces estandarizadas, redes de mando y control (C4ISR) y nodos de datos integrados.

Ejemplos:

• El sistema Link 16 permite que cazas F-35 de EE. UU., destructores británicos y tanques alemanes compartan datos de situación en tiempo real.
• El Iron Dome israelí está hoy parcialmente integrado con sistemas norteamericanos como el Patriot y el THAAD.

“Technical interoperability is the spinal cord of modern joint operations” (Schmidt, 2015, p. 71).

Algunos Ejemplos Históricos

• Normandía (1944): preludio de la conjuntez moderna: desembarcos navales, paracaidistas, fuerza aérea táctica y aviación estratégica en una misma operación conjunta.
• Vietnam (1965–1973): fracaso en conjuntez; fuerzas operaban sin integración real, llevando a disfunciones graves en comando y coordinación (Krepinevich, 1986).
• Malvinas (1982): Argentina combinó Fuerza Aérea, Armada y Ejército con grandes proezas individuales de cada una de las tres fuerzas  aunque con limitaciones de conjuntez.

Aplicación del Concepto de Conjuntez en el Mundo Empresarial

1. Conjuntez, Organicidad e Interindependencia en Empresa

En analogía con el mundo militar, una empresa conjunte es aquella que integra armónicamente todas sus unidades funcionales (producción, marketing, I+D, finanzas, tecnología, talento humano, logística) para cumplir su propósito ontológico con una clara ventaja competitiva (Levy, 2025).

La organicidad se refiere a la estructura que permite la fluidez de esa integración. La interindependencia es la relación mutua entre subsistemas que no pueden funcionar óptimamente sin los demás, tal como lo propone Weick (1979) desde la teoría de sistemas organizacionales.

“Las empresas verdaderamente competitivas del siglo XXI serán aquellas que internalicen la lógica de la conjuntez: no solo la cooperación funcional, sino la interoperabilidad estratégica permanente” (Levy, 2025, p. 83).

2. Inteligencia Colectiva y Cognición Social

La conjuntez empresarial requiere la activación de la inteligencia colectiva: cada área funcional aporta su perspectiva, pero no como silos aislados, sino como nodos de un sistema vivo, convergiendo hacia la toma de decisiones compartidas y auto-reguladas.

“La inteligencia colectiva emerge cuando los individuos logran coordinar sus cogniciones para generar soluciones que ningún individuo podría haber producido por separado” (Levy, 2023, p. 46).

Desde la cognición social, este proceso se construye sobre modelos mentales compartidos, códigos semánticos comunes, y una narrativa organizacional que da sentido a la acción (Vygotski, 1978; Mead, 1934).

3. Conducción y Liderazgo Transformacional Integrativo Sistémico

El liderazgo transformacional integrativo (Bass & Riggio, 2006) es el correlato empresarial de la conjuntez militar. Requiere:

• Inspiración idealizada
• Estimulación intelectual
• Consideración individualizada
• Modelado ético (Kouzes & Posner, 2012)

Aplicado sistémicamente, el liderazgo no es “emisión de órdenes” (conducción) sino “activación de propósito y confianza” (liderazgo). Es el equivalente a que un general no diga “Ataquen” sino “Síganme”.

4. Apego a la Misión como Cohesión Estructural

La conjuntez organizacional sólo es sostenible si los equipos desarrollan “apego a la misión”: no es obediencia ciega, sino compromiso emocional y ético con el propósito trascendente de la empresa.

“Cuando los soldados están dispuestos a morir por una causa, no es por órdenes sino por apego simbólico a la misión compartida” (Gal, 1986, sobre las FDI).

Apego a la Misión: Fundamento Psicosocial de la Cohesión, la Efectividad y el Liderazgo en Contextos Críticos

1. Definición General

El apego a la misión puede definirse como la adhesión emocional, cognitiva, simbólica y conductual de un individuo o grupo humano a un propósito compartido que es vivido como significativo, trascendente y digno de esfuerzo colectivo. No es obediencia, ni seguimiento mecánico de órdenes. Es una forma de compromiso motivacional profundo con una misión que ha sido interiorizada y resignificada como parte del sentido de vida, identidad y pertenencia del actor.

Este concepto resulta central en entornos de alta exigencia, como los militares, las organizaciones en crisis, las empresas transformacionales y los movimientos sociales. El “apego” no implica simplemente entender la misión; implica estar dispuesto a sacrificarse por ella porque está anclada en valores, vínculos y visión.

2. Fundamentos en Psicología Militar y Liderazgo de Misión

2.1. Moral y Cohesión: el caso de las FDI y los ejércitos modernos

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) han investigado profundamente este fenómeno. Reuven Gal (1986) definió la moral de combate como “la disposición de los soldados a persistir en la acción bajo condiciones de riesgo, por lealtad a la misión, al comandante y al grupo.” En su estudio sobre guerras árabe-israelíes, Gal observó que el éxito de pequeñas unidades no dependía tanto del armamento como del grado de “apego a la misión” internalizado.

En EE.UU., la doctrina de mission command subraya que la iniciativa en entornos inciertos solo es posible si cada subordinado comprende, interioriza y comparte la intención del comandante (U.S. Army, 2012). Es decir, el apego sustituye a la supervisión permanente.

“Commanders must develop mutual trust and shared understanding. Subordinates must internalize the purpose of the mission, not just its mechanics.” (ADP 6-0, Mission Command, U.S. Army, 2012, p. 3-4)

3. Apego como Forma de Vinculación Emocional y Epistémica

Desde una perspectiva psicológica profunda, el apego a la misión tiene resonancias con la teoría del apego (Bowlby, 1980), pero resignificada en contextos colectivos: se construye una relación afectiva con el propósito compartido, análoga al apego del niño con su cuidador primario, que da seguridad y dirección.

En lugar de aferrarse a personas, el grupo se aferra a una narrativa simbólica: la misión.

“La misión, cuando logra condensar una narrativa identitaria, se convierte en un objeto de apego colectivo que reemplaza a la figura del líder omnipresente” (Levy, 2025, p. 67).

4. Apego a la Misión y Cohesión Social

Cohesión social no es solo un fenómeno interpersonal, sino transpersonal: se produce cuando todos se sienten parte de algo más grande que ellos mismos. De esta manera, el apego a la misión opera como el núcleo simbólico de la cohesión estructural y emocional de una unidad militar o equipo de trabajo (MacCoun et al., 2006).

En la Segunda Guerra Mundial, el General estadounidense S.L.A. Marshall observó que los soldados no combatían por patriotismo abstracto, sino por los compañeros de su escuadra y por el sentido compartido de propósito (Marshall, 1947).

“They fought not for glory, not for flag, not for fame, but for each other—and for something worth the fight” (Marshall, 1947, p. 93).

5. Apego a la Misión en Empresas: Propósito Ontológico y Ética de la Convicción

En el mundo organizacional, el apego a la misión implica que los empleados y líderes no trabajan por incentivos extrínsecos o control burocrático, sino por un propósito ontológico (Levy, 2025) vivido como relevante, trascendente, generativo y ético.

Max Weber (1919) distingue entre la ética de la convicción (el compromiso con una causa, aunque cueste) y la ética de la responsabilidad (evaluar consecuencias). En líderes transformacionales e integrativos, ambas confluyen: conducen con responsabilidad, pero movilizan a partir del apego vocacional a la misión.

“El líder transformacional es aquel que transforma la misión en sentido, el sentido en energía, y la energía en conducta alineada al propósito colectivo” (Levy, 2025, p. 88).

6. Componentes del Apego a la Misión

a) Comprensión racional de la misión

El individuo conoce, comprende y puede explicar la misión. La claridad semántica es indispensable.

b) Integración ética y valórica

La misión es percibida como legítima, justa, buena o necesaria.

c) Resonancia emocional

Se produce una identificación afectiva con el propósito: orgullo, dignidad, pertenencia, empatía con los destinatarios.

d) Anclaje en vínculos humanos concretos

El apego se refuerza por la calidad de los vínculos horizontales (equipos) y verticales (líderes).

e) Simbología, narrativa y rituales

Himnos, banderas, metáforas, storytelling, historia organizacional: todo refuerza la conexión con la misión.

7. Riesgos y Condiciones del Apego a la Misión

El apego a la misión no puede ser inducido mediante manipulación ni mandato. Si la organización pierde coherencia ética, el apego se convierte en disonancia moral. Ejércitos que luchan por causas injustas terminan fracturando el apego a la misión (Kelman & Hamilton, 1989).

8. Apego a la Misión como Condición de Prosiliencia

En entornos BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible / frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles), el apego a la misión es la base de la prosiliencia (Levy, 2024): la capacidad de anticipar, sostener y trascender la perplejidad mediante sentido compartido.

9. Conexión con Inteligencia Colectiva y Cognición Social

La inteligencia colectiva no emerge de la agregación mecánica de opiniones, sino de la convergencia simbólica y emocional de una comunidad de práctica. El apego a la misión actúa como nodo emocional y epistémico de esa convergencia. Desde la cognición social, se construye como:

• Un modelo mental compartido (Senge, 1990)
• Un espacio semiótico común (Vygotski, 1978)
• Una narrativa de legitimación (Berger & Luckmann, 1966)

10. Síntesis Final

El apego a la misión es la cristalización emocional y simbólica del propósito compartido. Es la forma más alta de cohesión organizacional y el fundamento moral del liderazgo auténtico. En los ejércitos, salva vidas. En las empresas, genera innovación. En los pueblos, moviliza la historia.

Bibliografía

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• Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (2nd ed.). New York: McGraw-Hill.

*Avi Levy es doctor y Posdoctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires con estudios de especialización de posgrado en el Harvard Business School, es doctor y Posdoctor en Psicología por la UBA con estudios de especialización de posgrado en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Master en Advanced Transformational Leadership, GR Institute for Organizational Development – ARAIOT, Israel, Profesor Emérito, UBA. Director del Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial, UBA, Certified Project Management Professional, PMI y CEO de Levy Associates, firma especializada en Implementación de la Estrategia Empresarial

Ha sido distinguido con la Pluma Académica y el Grado de Comendador de la Orden de Servicios Distinguidos del Ejército Argentino donde ha sido tutor y jurado de numerosas tesis de la Maestría en Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior de Guerra.