La lógica de la oportunidad para dar luz verde a un start up

• La mejor oportunidad que puede tener un proyecto o un negocio es encontrar el problema a solucionar.
•   No hay forma de asegurar el éxito, o el impacto positivo (no importa cómo quieras llamarlo), pero sí se puede intentar achicar al máximo las posiblidades y probabilidades de que fracases.

Variables internas para que se haga presente la oportunidad

1.     Tener un sueño, un futuro envisionado con posibilidad de convertirse en un futurible.

2.     Sentir el fuego sagrado: que se haga presente la intuición y la percepción para tener la convicción de que la cosa va por ahí’, que “ese” es el camino correcto.

3.     Corroborar que el deseo es legítimo, y que no está fundado en un capricho, una "calentura" del momento o en una tentación.

4.     Estar dispuesto a hacer el esfuerzo de dejarlo todo en la cancha y a renunciar a todo lo que haya que renunciar para lograrlo.

5.     Pensar todo con el corazón y desde la tripas, y evaluar y sopesar las limitaciones que impone la realidad.

6.     Analizar objetiva y subjetivamente si estamos en condiciones de emprender y si es el momento oportuno para hacerlo.

7.     Asumir el rol protagónico del emprendedor, sabiendo que el 90% de los proyectos fracasan en sus primeros diez años de vida.

8.     Definir dónde queda el éxito, dónde queda el gol, que nos tendrá que haber pasado para decir que nos fue bien.

9.     Diseñar una prueba piloto MVP a escala real y en tiempo real.

10. Elegir los socios y las alianzas estratégicas correctas y ver si se tiene éxito al convocarlas.

Variables externas

Comprender el contexto en el que nos encontramos y cómo es el mundo en el que se va a desarrollar el proyecto o negocio en el corto, mediano y largo plazo.

·       Ingresar en el Paradigma de la sustentabilidad y la regeneración.

·       Abordaje de lo disruptivo: escenarios futuribles disruptivos.

·       Mundo VUCAF ampliado.

·       Innovación permanente (lo único que permanece es el cambio).

·       Altos niveles de fricción competitiva.

Someter el Análisis de Contexto a los siguientes Principios para ver si pasa o no la prueba:

·       Principio de realidad

·       Principio de proporcionalidad

·       Principio de equilibrio

·       Principio de benevolencia y no maleficencia.

·       Principio de libertad y libre albedrío

·       Principio de integralidad

·       Principio de verdad

·       Respeto por la capacidad de carga

·       Principio de laboriosidad, ecoeficiencia y eficacia.

·       Principio de orden, organización y organicidad.

·       Principio de ejemplaridad y trascendencia.

·       Principio precautorio y principio de prevención.

·       Principio de responsabilidad diferenciada.

·       Principio de legalidad y justicia.

·       Principios generales de administración.

Ser conscientes que hay tres cosas que nunca van de la mano:

1.     Tiempo

2.     Dinero

3.     Calidad

Además será necesario:

• Contar con una Organización de nueva generación o de nuevo paradigma que aspira a la creación de valor integral.
• Tener en claro la Misión, la Visión y el Propósito organizacional.
• Contar con un CEO y un equipo de trabajo que comprenda los alcances del nuevo paradigma de la sustentabilidad y la regeneración, y que esté dispuesto a cumplir la Misión encomendada, desde la Visión establecida y con el Propósito asignado.

Formulación e implementación de la estrategia

Formulación: diseño

Una vez que hemos cumplido con los requisitos establecidos en los puntos anteriores, será imprescindible:

• Tener conocimientos avanzados en el modelo cognitivo sistémico PENTA, u otro similar, para diseñar una Estrategia sistémica integrada orientada a la creación de valor integral.
• Una vez formulada la Estrategia a nivel corporativo y operativo, someterla a un estricto y concienzudo Análisis de contexto a nivel interno y externo, y que las conclusiones a las que se arribe después de realizada esta tarea sean positivas.
• Organizar un workshop de dos días basado en un proceso de cocreación, codiseño, cogestión y alineamiento organizacional, que le permita a los altos mandos y a sus equipos ejecutivos empoderarse y adueñarse el proyecto y su ejecución a partir de descubrir la habilidad distintiva de la organización y la base de su propuesta superadora.
• Volcar todos los aprendizajes en un Plan Estratégico integrado de corto, mediano y largo plazo orientado a la creación de valor integral.

Implementación: puesta en marcha y gestión de control

Apéndice

Listado de preguntas básicas vinculadas a la Estrategia

• Qué vamos a hacer
• Desde qué Visión
• Cuál es el rumbo
• Dónde queda el horizonte
•   Con qué Propósito.
•   Quién lo va a hacer
• Cuando lo va a hacer
• Cómo lo va a lograr
• Donde va a operar
• Porqué lo hacemos
• Para qué lo hacemos
• Con qué recursos lo haremos
• A través de qué modelo de reconversión de recursos
•   Con qué estructura:

o     Con qué modelo de gestión de talento.

o     Cómo nos vamos a integrar para aprovechar mejor los recursos

o     Cómo vamos a alcanzar la unanimidad necesaria.

o     Cómo nos vamos a adaptar a las expectativas de nuestros clientes.

o     Cómo nos vamos a anticipar a los requerimientos de nuestros stakeholders.

• Orientado a qué públicos

o     Qué esperan de nosotros

o     Qué características comparten

o     Cómo los vamos a atraer, deleitar, y cautivar.

o     Cómo vamos a posicionar nuestras marcas

o     Con qué atributos

o     Qué herramientas de MARCOM y canales vamos a utilizar

• Definiendo cuáles son nuestros stakeholders

o     Estableciendo qué tipos de diálogo y conversaciones.

• Desde qué Pacto cultural

o     Respondiendo a cuáles agendas

• Con qué modelo de gestión

o     Para cumplir qué objetivos.

o     Desde qué subjetivos

Listado de preguntas básicas vinculadas al Análisis de contexto