Implementación de las políticas internas dentro de la organización

Generalmente, las políticas dentro de una organización se entienden como “las acciones de gobierno o los programas que se ponen en práctica en función de un problema o situación determinada, para dar respuesta a diversas demandas internas o externas”.

Las políticas deben ser consideradas como un “proceso decisional”: un conjunto de decisiones que se llevan a cabo a lo largo de un plazo de tiempo determinado con un objetivo preciso a alcanzar.

Las políticas tienen que ver con el acceso a soluciones de calidad; consisten, precisamente, en reglas y acciones que tienen como objetivo resolver y dar respuestas a la multiplicidad de necesidades, intereses y preferencias de grupos y personas que integran la organización, de forma tal que, al final, las soluciones encontradas permitan que personas y equipos de trabajo que operan en áreas diferentes –con jerarquías, funciones y responsabilidades diferentes– coexistan a pesar de sus diferencias, y trabajen en forma conjunta en la búsqueda de aquello que es considerado lo mejor para la organización.

Generalmente, se tienen diferentes instrumentos para plantear e impulsar las políticas:

•  Las normas internas. A través de los estatutos y las normas internas el directorio autoriza y establece las actividades que constituyen las políticas, y también, limita la discrecionalidad en el actuar de los que las elaboran y ejecutan.
• Los servicios de personal. Elaborar las políticas requiere infraestructura humana, organizativa y material.
•  Los recursos materiales. Esto refiere fundamentalmente a los recursos financieros, ya que son los que suelen ser más restringidos.
• La persuasión. Los empleados consideran al directorio de la organización como legítima expresión de la interpretación mayoritaria de los intereses generales de la compañía. Es por esto que se debe responder correctamente a las demandas, ya que el directorio como ente, debe velar por los intereses de todos aquellos que están bajo su tutela.

El estudio de las políticas debe plantearse bajo tres cuestiones:

1. Qué políticas desarrolla la organización en los diferentes ámbitos de su actividad, cómo se elaboran y desarrollan.
2. Cómo se evalúan y evolucionan.
3. Qué función cumple cada uno de los diferentes departamentos y equipos de trabajo, cómo y por qué lo hacen, y qué efectos producen.

Estas preguntas pueden servir como una sencilla guía para ir analizando la incorporación de una nueva política determinada, sin entrar en terminología compleja.

Ventajas y desventajas de las políticas

Las políticas pueden revertir, potenciar o inhibir la capacidad de que otros mecanismos permitan alcanzar el bienestar individual y colectivo.

• Ventaja. Tienen la potencialidad de resolver problemas concretos y de promover la integración: es decir, permitir que la gente viaje en el “mismo avión.” Este último término hace referencia también a la búsqueda de la equidad, ya que, si bien es cierto que una propuesta de política puede beneficiar a unos y perjudicar a otros, debe tener en cuenta a la mayoría, sin menoscabar los intereses de las minorías, ni los intereses de la organización en su conjunto.
• Desventaja. En la realidad, las políticas no siempre responden a las necesidades de las personas a quienes están supuestamente dirigidas. Esto refiere a una realidad que no podemos ocultar, ya que suele suceder que se hacen diseños “en el escritorio” y, en el momento de implementarlos, surgen deficiencias. También sucede que desde el diseño se tienen errores que luego se transmiten en la puesta en práctica de la política final.

Debido a que las políticas son una arena de contienda entre actores con intereses y agendas particulares, es importante que al implementarlas se puedan brindar respuestas satisfactorias a los respectivos intereses y agendas. No podemos negar las preferencias grupales y personales que en ocasiones predominan, siendo esto algo que perjudica, obstaculiza y daña la clara visión del concepto del interés común y, como consecuencia, el bienestar de la organización.

Para lograrlo, en su definición se necesita la participación de todos los actores, ya que, aquellas políticas que son solo producto de las decisiones de los mandos altos, tienden a no representar los intereses y puntos de vista de los distintos sectores de la organización, reafirmando así lo que ya hemos comentado anteriormente sobre el predominio de unos actores sobre otros y la protección de los intereses particulares de un sector, lo que lleva a una alta probabilidad de fracaso en la implementación de dichas políticas.

Las políticas constituyen una herramienta de suma relevancia, no solo instrumental o práctica, sino también para promover ciertos principios éticos.

En este sentido, es importante que las políticas se lleven a cabo en función de los criterios de oportunidad, calidad y transparencia.

Esto plantea una diferencia entre subsanar solamente las necesidades puntuales de los trabajadores y el fomentar ciertos valores que se requieren para lograr un mayor nivel de integración dentro de la organización.

¿Cómo se analizan y elaboran las políticas dentro de la organización?

El análisis de las políticas dentro de la organización, generalmente está orientado a alcanzar los siguientes objetivos:

• Descubrir y seleccionar los objetivos que son de interés para la organización.
• Utilizar los mejores medios para diseñar y optar entre alternativas que permitan el logro de esos objetivos.
• Identificar mejores sistemas para comprobar que las alternativas seleccionadas se llevan a la práctica de forma eficaz y eficiente.

Para analizar las políticas existen dos modelos a tener en cuenta:

• El modelo racional, que consiste en recoger información e investigar de forma sistemática, con el objeto de identificar los problemas presentes o posibles, definir todas las alternativas para enfrentar cada problema, y hacer un análisis omnicomprensivo de dichas alternativas y de sus consecuencias. Sin embargo, en la práctica, por lo general no existe una política que parta de cero. Casi todas, en su inmensa mayoría, ya han sido planteadas con anterioridad por autoridades que han antecedido a quien las retoma. De todas maneras, siempre cabe la posibilidad de generar alguna política innovadora o totalmente nueva.
• El modelo incremental, que consiste en la elaboración de nuevas políticas teniendo como punto de partida la situación existente anteriormente y la aplicación de pequeños cambios o modificaciones de manera incremental.

Las políticas pueden elaborarse en base a un esquema “cíclico”, que consiste en atender a los factores que inciden en su desarrollo a través de diferentes momentos o estadíos.

Los tres grandes momentos de este proceso son:

1. La formulación de las políticas.
2. La implementación o su proceso de aplicación práctica.
3. La evaluación de su rendimiento.

1. La formulación de las políticas

La formulación está compuesta a su vez de cinco etapas o pasos:

• El establecimiento de la agenda.
• La definición de los problemas.
• La previsión.
• El establecimiento de objetivos.
• La selección de la opción.

• El establecimiento de la agenda: Las agendas políticas son más el resultado de la movilización de demandas y presiones, que un proceso racional de evaluación de necesidades, valores y objetivos. Aquí cada actor plantea su propia agenda dependiendo de sus prioridades e intereses, por lo que surge una interacción con otros que también se encuentren involucrados en el proceso de toma de decisiones. La importancia de poner un tema en la mesa para que sea analizado, debe incluir una etapa de negociación para poder generar acuerdos.
• La definición de los problemas: El hecho de haber identificado los problemas no alcanza. Es necesario tener un mayor conocimiento de ellos, y para eso es preciso recopilar información y realizar estudios con el fin de ir investigando y conociendo en profundidad el tema específico en el cual nos vamos a enfocar.
• La previsión: Es necesario preveer y medir el impacto que podría tener una política determinada al momento de su implementación: las reacciones, los grupos en contra y a favor, etc. Para poder construir los posibles escenarios, se requiere una gran visión, por lo cual se requiere del asesoramiento de personas que cuenten con esta poderosa herramienta. La previsión dará un mayor índice de seguridad, así como el aumento en las probabilidades de éxito de la política que se quiere impulsar.
• El establecimiento de objetivos: Una vez que ya se ha hecho un análisis profundo del tema que se quiere tratar, hay que establecer aquellos objetivos que serán resueltos en el transcurso de la implementación y puesta en marcha. Estos pueden incluir el tiempo en el cual se quieran obtener los resultados, a fin de ir revisando poco a poco si se van cumpliendo o no.
• Selección de opción: Se trata de seleccionar una opción concreta que sea viable conforme a estudios realizados y a un previo análisis plural. Esto va aunado al establecimiento de los objetivos, aunque también podría existir la posibilidad de que la persona o el equipo que solicita una política específica, ya tenga la situación concreta bien definida.

2. La implementación

La implementación se considera “como un continuum de elaboración y acción en el cual tiene lugar un proceso negociador entre aquellos que quieren llevar la política a la práctica y aquellos de los que depende la acción”. La implementación se lleva a cabo una vez que ya se cumplieron todos los pasos anteriores de manera correcta. Es aquí donde se esperan los resultados de todo aquello planeado en el papel.

3. La evaluación y la continuidad o cambio

La evaluación es el proceso necesario para medir el grado en que se están alcanzando los objetivos establecidos y sugerir los cambios que puedan requerirse. Este paso permite ver desde el comienzo algunas fallas, o las que se vayan dando en el transcurso de la implementación. Para ello es fundamental hacer una evaluación imparcial sobre lo que se ha diseñado, con la finalidad de tener un antecedente verídico.

¿Qué elementos deberían tener las políticas para ser implementadas?

Como ya hemos mencionado, al momento de implementar una política, ésta puede llegar a fracasar por no tener principio de realidad, razonabilidad, o por un mal diseño. Es por esto que queremos mencionar aquellos elementos que pueden mejorar la política antes de su etapa de implementación y después, para sus futuras correcciones.

• Oportunidad. Que las personas accedan a las soluciones que necesitan, cuando las necesitan. En general se requiere una mayor agilidad en los resultados esperados en la implementación de nuevas políticas, ya que la gente quiere ver que sus necesidades están siendo atendidas y satisfechas en el corto plazo.
• Las normas internas. Que las personas accedan a soluciones que efectivamente atiendan sus necesidades de la manera más adecuada, técnica y humana posible. El hecho de que una política sea implementada, no quiere decir que ésta conlleve calidad; generar “apaga fuegos”, como comúnmente se les llama a aquellas formas de salir del paso, solamente trae mayores problemas en el futuro. Es por esto que se necesitan instrumentos que realmente contribuyan al desarrollo integral, tanto de las personas como de la organización en su conjunto.
• Transparencia. Que las políticas sean resultado de “reglas de juego” claras y aplicadas por igual y sin preferencias. Volvemos a tocar el tema de los actores: el riesgo es que uno de ellos, por diversas circunstancias, tenga mayor peso específico que otros, predominando así sus intereses particulares y su agenda, logrando de esta manera una política hecha a su medida y con un perjuicio grande para las demás áreas o departamentos de la organización.
• Apropiación social. Apropiación social significa la resolución de problemas concretos para la transformación de la realidad en beneficio de todos. Las políticas deben ser congruentes con las necesidades, ya que en ocasiones se instrumentan aquellas que ya se sabe de antemano que no van a funcionar. Se llega a dar también que, al querer resolver cierto problema, por intentar argumentarlo demasiado, se terminan generando otros, o no planteando ninguna solución. La importancia del analista radica entonces, en darle sentido actual y práctico a las políticas, “traducirlas”, por así decirlo, y, sobre todo, estar conciente de que podrán ser efectivamente implementadas para generar resultados.

¿Cómo reaccionan los diferentes actores frente a una nueva política?

La democratización de las organizaciones invita a que todos los empleados participen y se integren a los proyectos que de manera directa los benefician o perjudican. Al respecto, la participación puede graficarse como una escalera, que va de menores a mayores grados de involucramiento:

• Información: Se trata de un nivel básico de participación en el cual se aclaran dudas, se explican alcances, beneficios y consecuencias de las acciones, y se atienden temores. Es el escalón en el que las organizaciones ponen el énfasis cuando se plantean promover alguna política en particular. En este nivel, los trabajadores se encuentran un tanto incrédulos, apáticos o temerosos de lo que puede pasar si se apoya la propuesta. Es por esto que la dirección ejecutiva (incluyendo los demás actores que tienen personas a su cargo) se da a la tarea de proveer la información necesaria, a fin de que, poco a poco, se despierte el sentido de integración y participación del personal.

• Consulta: Los tomadores de decisiones ponen a consideración del personal la puesta en práctica de una determinada decisión política. Se trata de un nivel limitado de participación, pero que puede ser estratégico cuando es vinculante. En este escalón, una vez que se generó la información correspondiente, se le transmite cierto poder a los trabajadores para que éstos decidan lo más conveniente de acuerdo con aquello que consideran sus necesidades. De esta manera se pueden lograr mejores avances y con una mayor rapidez. Cabe señalar que no en todas las ocasiones se le otorga este importante rol al personal y a los trabajadores, o, mejor dicho, es raro el caso que se presenta de esta forma. De aquí la importancia de la información que se les proporciona, ya que, si está modificada de acuerdo con los intereses de cierto grupo, pueden presentarse situaciones perversas.

• Control: Existe un traslado de competencias en relación a la ejecución de políticas ya formuladas, aunque siempre dentro del ámbito de la aplicación de dichas políticas. En este nivel, los trabajadores pueden hacer un efectivo seguimiento de los compromisos tomados por la dirección ejecutiva, y buscar se traduzca en correcciones del rumbo y la toma de decisiones de las respectivas acciones para alcanzarlo. Cuando se logra la participación real, ésta puede ser un ojo rector de que se estén cumpliendo cabalmente los planes establecidos y se pueden hacer modificaciones y correcciones a los objetivos iniciales.
• Co-gestión: Se trata de una administración compartida en la toma de decisiones entre representantes de la organización y los trabajadores. En este nivel, los equipos de trabajo ya se encuentran integrados y participan de manera activa. Se pueden hacer observaciones, inclusive se pueden rechazar ciertas propuestas si no son consideradas como prioritarias. Es decir, existe una interrelación, pero al mismo tiempo límites bien establecidos. De este modo, se llega a un nivel de gobernabilidad más íntegro, pero al mismo tiempo más separado, es decir, se lucha por el mismo bien común, pero cada quien realiza aportaciones diferentes.

• Autogestión: Es el escalón máximo de participación, mediante el cual los trabajadores diseñan los programas, los administran y ejecutan. Este podría ser el nivel óptimo al que la organización podría aspirar.

Dependiendo de la política y del entorno institucional y político en cuestión, los escalones críticos de participación pueden ser unos u otros. Mientras que en algunas políticas puede ser crítico contar con una efectiva participación en el control, es posible que, en otros casos, el escalón crítico sea la consulta.

Actores que intervienen en una política interna

Hemos venido haciendo mención de la importancia que tienen cada uno de los actores participantes en una política. Dichos actores son:

• Los accionistas
• Los directivos
• Los mandos medios
• Los trabajadores/colaboradores

En ocasiones, las políticas no funcionan como deberían, ya que uno de los actores tiene menos poder de incidencia que otro, que será mayormente beneficiado con la implementación de una determinada política. Por lo que podemos resaltar que en la formulación e implementación de una política debe existir equilibrio entre los actores que intervienen en su construcción.

El éxito de una política depende de que se consideren las demandas e intereses de los distintos sectores de la organización. Se trata de promover, en suma, que las políticas logren, efectivamente, “agregar” intereses y agendas que beneficien a todos los actores participantes, y, sobre todo, que se vean reflejadas en un mejor desempeño de la organización en su conjunto, que, a fin de cuentas, es la que recibe el impacto final.

¿Cómo modificar una política?

Una política se puede modificar cuando ya no responde a las necesidades de la organización. También, cuando se requiere una actualización o reforma de la misma, cuando los actores predominantes consideran que ya no responde a sus intereses, o los propios interesados quieren impulsar nuevos cambios.

Los acuerdos respecto a las políticas no se alcanzan de una vez y para siempre. La incorporación de nuevos temas en la agenda es una de las razones para que este bienestar tenga que ser renegociado una y otra vez.

Por lo tanto, para modificar una política, es necesario que el tema sea impulsado por uno de los actores y sea de sumo interés para ser puesto en la agenda de la organización. También se puede despertar el interés a través de estudios previos, los cuales reflejen la problemática existente y que ésta, a su vez, sea reconocida por todos los actores.

Herramientas de una política

Toda política debe tener una instrumentación y herramientas para poder primeramente plantearla, después concretarla, luego agendarla, para finalmente traducirla a la acción. Dichas herramientas son:

• Incentivos: son los pagos o retribuciones concretas que se realizan para provocar ciertas acciones. Se pueden entender también como las motivaciones personales o grupales que llevan a diseñar una política, pensando en el beneficio individual o colectivo.
• Construcción de capacidades: es una estrategia que involucra plazos más largos, pero logros más duraderos. Acorde a ella, la función de la alta dirección se concentrará en entregar herramientas que, a su vez, sean utilizadas por diferentes departamentos de la organización para tareas específicas que satisfagan sus deseos y necesidades. La capacitación es siempre uno de los principales pilares para que en un futuro los trabajadores puedan alcanzar un mayor y mejor bienestar personal y laboral.
• Aprendizaje. Esto involucra simultáneamente a todos los actores: los accionistas, la alta dirección, los mandos medios y los trabajadores Se confía en un proceso de aprendizaje mutuo que involucra la gestión de conocimiento, en el que las partes podrán ir construyendo sus metas, los procesos necesarios para lograrlas, y las formas en que corresponde evaluar los cursos de acción escogidos.

9 pasos para el análisis de políticas 

El siguiente procedimiento se basa en simples pasos que permiten el análisis de cualquier política que se quiera implementar dentro de la organización:

1.    Definición del problema

La primera definición del problema es un paso crucial, ya que le da al analista:

• Una razón para hacer el trabajo necesario a fin de determinar el alcance del proyecto.

• Un sentido de dirección para obtener evidencia e información.

• El analista deberá ir más allá de la retórica para poder definir el problema, de tal manera que pueda ser manejable y tenga sentido a la luz de los recursos disponibles. Es decir, ver si el problema es factible de abordar de acuerdo a las condiciones en la que se encuentra la organización y, al mismo tiempo, saber traducirlo o plasmarlo en un documento para que las demás personas también comprendan esta problemática.

• Debe enfocarse en una sola dificultad. Es decir, no abordar diferentes problemas en el mismo momento, ya que se podría caer en desvíos de la cuestión central, y terminar por complicar o resolver un problema de otra índole.

• Los problemas a atender no necesariamente deben ser un problema del presente, pero pueden serlo en un futuro cercano si no se hace algo al respecto, porque cabe resaltar que se debe tener una visión a fin de hacer proyecciones posteriores.
• La idea de “un problema” significa, por lo general que la gente piensa que algo está mal, lo que puede facilitar el ordenamiento de prioridades o inclusive la organización de la agenda. Sin embargo, no tiene que ser exclusivamente el punto de vista a tomar en cuenta, porque en ocasiones se tiende a exagerar al extremo las problemáticas por la poca información disponible.
• Para tener mejores argumentos se deberá incluir, en la medida de lo posible, una parte cuantitativa, es decir, se deberán incluir aspectos de magnitud. ¿Cuán grande es? ¿Cuán pequeño es? Básicamente, se trata de poner cifras y datos que demuestren la magnitud del problema, a través de comparaciones en situaciones similares o con números estadísticos.
• Se pueden comparar cifras con otras organizaciones competidoras desde la técnica del benchmarking, es decir, sustentar de manera numérica o gráfica, independientemente de mostrarlo a los demás, para el propio convencimiento de lo que se está realizando.
• Cuando se enuncia el problema, éste no debe incluir una solución implícita. La dificultad debe ser el centro a resolver y la implementación es lo que debe dar una respuesta afirmativa o negativa al respecto.
• Las causas deben ser reales, no simplemente supuestas, porque pueden confundir el objetivo de la política desde un comienzo. En este caso, también es necesario argumentar con cifras o parámetros que den un punto de referencia.

• La definición del problema es un paso crucial. Hay que repetir este paso una y otra vez, permitiendo que su enunciación vaya evolucionando.

2.    Obtención de información

En el análisis de políticas, el tiempo se emplea en dos actividades centrales: pensar y obtener datos para convertirlos en “información”. En este sentido, es importante tener en cuenta que pensar es siempre la actividad más importante, y obtener datos toma mucho tiempo: leer documentos, buscar en archivos, revisar estudios y estadísticas, etcétera. “La presión del tiempo” en el análisis de políticas es un enemigo tan peligroso, o incluso más, que los sesgos provocados por un interés en particular. La clave consiste en obtener únicamente aquellos datos que puedan convertirse en información, que a su vez puedan convertirse en conocimiento. El “conocimiento” son datos que tienen significado. La “información” es el conocimiento que afecta a las creencias existentes, ya que es un nuevo aporte y modifica por lo tanto el anterior concepto que se tenía sobre algo.

La información es necesaria para tres propósitos principales:

1.      Evaluar la naturaleza y la extensión de los problemas.

2.      Evaluar las características particulares de la situación concreta de la política que se pretende estudiar.

3.      Evaluar las políticas que por lo menos algunas personas han pensado que funcionarían bien en situaciones aparentemente similares.

El valor de la información depende de:

•  La posibilidad de que dicha información permita sustituir con una decisión mejor cualquier otra decisión que se haya tomado sin ella (y que podría haberse considerado “aceptable”), que nos ayude a argumentar y no solamente a dejarnos llevar por la intuición.

• La posibilidad de que la “nueva” decisión produzca, directa o indirectamente, un mejor resultado en comparación con el que se hubiera dado con la decisión original.

•  La magnitud de la diferencia entre el valor del resultado probablemente mejorado de la nueva decisión y el valor del resultado original. Es decir, qué pasaría si no se toma en cuenta esa información y cuál es el resultado de contemplarla.

En ocasiones, la dificultad para obtener la información puede frustrar la propuesta de la nueva política a implementar. Sin embargo, se deben ir teniendo las herramientas necesarias (poco a poco), basadas en las fuentes correctas, para extraer aquello que ayude a avanzar con el proceso.

• Obtener credibilidad y crear consenso: Una buena estrategia es incluir la opinión de críticos potenciales: obtener “retroalimentación”, consultar con los expertos, además del apoyo de otras instituciones que puedan ayudar a complementar la búsqueda de información. El respaldo de personalidades o instituciones con experiencia y prestigio en el tema de estudio, ayuda a dar más seguridad y solvencia a los argumentos que se están planteando.

3.     Construcción de alternativas y escenarios

Una vez definido de manera clara y correcta el problema, se dará paso a las “alternativas”, “opciones de política”, o “cursos de acción”.

En definitiva: las diferentes “estrategias de intervención para solucionar o mitigar el problema.”

• Comenzar en lo general y terminar en lo particular: Revisar las fuentes más comunes, analizando primero casos en que el tema sea similar o igual, para luego ir “descendiendo”.
• Analizar las causas del problema: Si bien no es necesario conocer las causas de un problema para solucionarlo, un buen esquema causal suele ser muy útil para sugerir posibles “puntos de intervención”.

4.    Selección de criterios

Para el argumento de cualquier política es útil imaginar que se tienen dos líneas discursivas interconectadas, pero separables: la analítica y la evaluativa. La primera es todo lo referente a los hechos y proyecciones imparciales de las consecuencias. La segunda es todo lo relativo a los juicios de valor. Es el paso más importante para que los valores y la filosofía entren dentro del análisis de las políticas, porque los “criterios” son normas evaluativas utilizadas para juzgar la “bondad” de los resultados de la política que han sido proyectados en cada una de las alternativas.

• Aplicar criterios para juzgar resultados, no alternativas: Los criterios no se utilizan para evaluar las alternativas, sino los resultados. El criterio más importante es que el resultado proyectado “resuelva el problema en cuestión”.

5.    Criterios evaluativos

• Eficiencia. Maximizar el bienestar de las personas, tal como ellas así lo interpretan. Este es el enfoque de análisis de “costo-efectividad” y de “costo-beneficio”.  Equidad, igualdad y “justicia”.
• El análisis impone una solución. Una variante de este enfoque incluye la idea de un “proceso educativo”. Dependiendo de las circunstancias, el analista debe animar a los actores políticos importantes, a reconsiderar sus criterios evaluativos a la luz de hechos o argumentos.
• Legalidad. Una política viable no debe violar nunca los estatutos, ni las normas vigentes, ni los procedimientos que surgen de los manuales, ni el pacto cultural de la organización.
• Aceptabilidad política. Una política viable debe ser políticamente aceptable, o al menos, no inaceptable. La inaceptabilidad política es una combinación de dos cosas: “demasiada” oposición y/o “muy poco” apoyo.
• Solidez. Ideas de políticas que pueden parecer muy buenas en teoría, fallan a menudo en el momento de su implementación real. Una opción de política, por lo tanto, debe ser lo suficientemente sólida para que, aunque el proceso de implementación no sea fácil, los resultados sean satisfactorios.
• Perfectibilidad. Los implementadores de políticas deben poder perfeccionar el diseño original. Para ello es necesario hacer una evaluación muy cuidadosa de la situación real: actores, demandas e incentivos institucionales, vulnerabilidad política, etcétera.

6.    Proyección de los resultados

Éste es el paso más difícil del proceso de los nueve pasos ya que existen (al menos) tres grandes dificultades:

1.     “La política” tiene que ver con el futuro, no con el pasado o el presente.

2.     La “Proyección de los resultados” es otra manera de decir que “sea realista”.

3.     “Hacer política”, lo que impone una carga moral mucho más pesada que lo que mucha gente estaría dispuesta a aceptar.

Para la “Proyección de resultados”, muchas veces se requiere pensar tanto en la dirección general del resultado como en su magnitud.

• Formular escenarios. Estudiar sistemáticamente posibles escenarios adversos para no caer en el optimismo natural.
• Incorporar la perspectiva del otro. Imaginarse en el lugar de otros actores permitirá descubrir las formas en que se adaptaran a la situación de la nueva política que se está planteando.
• Efectos secundarios no deseados. Los analistas también deben preocuparse por las “consecuencias no previstas”. Algunos efectos secundarios no deseables, pero anticipables, que generalmente ocurren son:
• El “riesgo moral”: en ocasiones la política no llega a implementarse de manera correcta debido a que las personas no se comprometen de manera plena al desarrollo de la acción o actividad.

•  La “sobrerregulación”, lo cual impide poder plantear nuevos conceptos de política debido a los enormes candados pre establecidos.

•  Los “buscadores de privilegios”, que distorsionan el programa en su provecho. Aquellos impulsores de la política que olvidan la relación de equilibrio que debe predominar entre los diferentes participantes.

7.    Confrontación de costos y beneficios

Sin la proyección de los resultados, no es posible confrontar, ponderar, ni hacer un análisis costo-beneficio. Los resultados tienen que ser verídicos y con la mayor exactitud posible, a fin de poder alcanzar los efectos deseados. Un error común al comparar distintas ponderaciones es hacerlo en términos de alternativas y no de resultados esperados.

8.    Decisión

Este paso del proceso sirve para verificar que tan bien se ha realizado el trabajo hasta este momento para decidir “qué hacer” sobre las bases del propio análisis.

9.    Rendición de cuentas

El analista debe ser capaz de explicar y rendir cuenta de sus acciones a cualquiera, en términos lo suficientemente sencillos y realistas como para que ese “cualquiera” sea capaz de seguir adelante con dicha tarea.

Esto le permitirá responder y rebatir cualquier posible objeción que pudieran hacer distintos públicos importantes involucrados en el proceso.